Par Donald Ardiel, OAA, MRAIC

Ce texte sur les fournisseurs de services de gestion de projet (FSGP) est une adaptation d’un document non publié créé par un groupe de travail multiorganisationnel mis sur pied et soutenu par l’Association canadienne de la construction, en 2017 et 2018. L’adaptation a été réalisée avec la permission de l’Association canadienne de la construction.

Préambule

Cette annexe présente au lecteur un aperçu du rôle de l’architecte lorsqu’il agit comme fournisseur de services de gestion de projet (FSGP) pour des projets de conception/construction. Elle traite de l’intégration des services de gestion de projet à l’organisation du projet et elle compare diverses structures organisationnelles de projets. Toutefois, elle ne compare pas les services d’un gestionnaire de projets à l’interne à ceux d’un FSGP, car on présume que le client a évalué les avantages et les inconvénients de confier la gestion du projet à son personnel et qu’il a décidé de retenir les services d’un FSGP de l’extérieur.

Le terme « projet » désigne ici l’ensemble des activités de planification, de conception, de construction, de mise en service et d’exploitation du bâtiment du client. Toutefois, ce « projet » est en fait un « programme » composé de nombreux projets et opérations distincts, mais interdépendants, gérés comme une entreprise coordonnée. C’est cette entreprise coordonnée que le FSGP est chargé de gérer, et pas seulement le projet d’analyse de rentabilité ou de faisabilité, le projet de conception ou le projet de construction.

Cette introduction à la fourniture de services de gestion de projet n’est pas une description minimale ni une description exhaustive de ces services et elle ne se veut ni spécifique ni limitative. Elle n’est pas non plus un guide des connaissances en matière de gestion de projet et elle ne cherche pas à remplacer des politiques et procédures de réalisation de projets. Dans un environnement axé sur le marché, chaque client peut avoir des besoins différents en matière de services et chaque firme de fournisseurs de services peut offrir des services différents pour se distinguer sur le marché. Par ailleurs, le panier de services de ces firmes peut varier en fonction des autorisations d’exercice et des compétences professionnelles de leurs membres. Il est conseillé aux clients et aux FSGP d’établir des exigences spécifiques à chaque projet qui reflètent l’étendue des services requis.

Il est également conseillé à l’architecte qui offre des services de gestion de projet de consulter son ordre d’architectes provincial ou territorial pour discuter des questions en cause, y compris les conflits d’intérêts et l’étendue des services.

Définitions

Agent : Une personne ou une organisation qui offre des services de gestion de projet à un client en tant que consultant sans relations contractuelles avec un ou des professionnels de la conception ou un constructeur.

Gestion de projet adaptative : Une approche à la gestion de projet axée sur le changement rapide, qui est itérative et progressive et qui permet d’améliorer les résultats et la prise de décision.

Gestion de projet hybride : Un mode de gestion de projet qui combine les approches de gestion adaptative et prédictive.

Gestion de projet prédictive : Une approche à la gestion de projet qui repose sur la détermination des résultats, de l’étendue, de la qualité, du coût et du calendrier du projet et sur l’élaboration d’un plan pour atteindre ces résultats. La gestion de projet prédictive se concentre alors sur l’ajustement du travail pour l’aligner sur le plan du projet ou sur la révision du plan.

Intervenant principal : Une personne ou une organisation qui offre des services de gestion de projet et qui retient les services d’un ou de plusieurs professionnels de la conception ou d’un constructeur au nom du maître de l’ouvrage ou qui conclut un contrat avec ceux-ci.

Parties prenantes : Une personne ou un groupe susceptibles d’avoir un impact sur les résultats d’un projet ou d’en subir un impact.

Programme : Programmes, projets et opérations subsidiaires connexes, gérés d’une manière coordonnée.

Projet : Une entreprise temporaire visant à créer un résultat unique.

Note : La définition d’un projet doit être placée dans le contexte élargi de la gestion opérationnelle. Alors que les projets ont une fin définie et créent une modification, comme un nouveau bâtiment, les opérations n’en ont pas. Une chaîne de fabrication produit toujours un même produit. Elle ne produit pas un résultat unique et n’a pas de fin définie.

Introduction

Chaque projet doit être géré et le gestionnaire de projet joue un rôle déterminant dans la réussite du projet. Le personnel interne ou les organisations sous-traitantes peuvent fournir des services de gestion de projet. La présente annexe décrit le rôle et les responsabilités du gestionnaire de projet d’une firme externe, ses relations avec les parties prenantes du secteur, y compris les maîtres d’ouvrage, les experts-conseils et les entrepreneurs, ainsi que le processus de prestation des services de gestion de projet.

La portée des projets s’est complexifiée au Canada, car la demande est plus forte pour une réduction des délais de réalisation et des coûts des projets, une performance accrue et une nouvelle répartition des risques. Le domaine de la gestion de projet a connu une croissance considérable, ce qui a entraîné un besoin réel de tels services. De nombreux maîtres d’ouvrage ont intégré des approches structurées à la gestion de projet dans les activités de leur entreprise, y compris des méthodes prédictives et adaptatives, et exigent que leurs équipes de conception et de construction engagées dans des projets d’investissement mettent en œuvre des approches de gestion structurées et de portée globale similaires. C’est pourquoi les maîtres d’ouvrage recherchent le soutien d’experts pour leurs projets.

Projet, gestion de projet et gestionnaire de projet

Pour un maître d’ouvrage, un projet peut être défini comme une entreprise visant à réaliser une nouvelle installation ou un nouvel espace qui atteint les objectifs et respecte les exigences établies. Dans ce contexte, le projet est plus qu’une conception ou une construction. Il est plutôt un programme élargi qui suppose les services ou le travail d’analystes de la rentabilité et de la faisabilité, de courtiers immobiliers, de promoteurs, d’urbanistes, d’experts-conseils et autres consultants, d’entrepreneurs et d’autorités compétentes. Chacune de ces parties travaille sur ses propres livrables dans le cadre du projet. Le rôle du gestionnaire de projet est de rassembler ces livrables pour assurer la réussite du projet.

La gestion de projet est l’application de connaissances, de compétences, de processus, d’outils et de techniques à ce programme, afin de rassembler ces éléments de programme de manière opportune et cohérente pour atteindre les objectifs du projet.

La bonne exécution d’un projet repose sur sa gestion selon une stratégie détaillée, des tactiques prédéterminées et une allocation de ressources appropriée. Si ces conditions ne sont pas réunies, les décisions sont souvent prises de manière ad hoc, ce qui entraîne des changements d’objectifs tout au long du projet et, souvent, des retards, des dépassements de coûts et une qualité inférieure aux attentes. La réussite n’est jamais une certitude dans un projet bien géré, mais elle est beaucoup plus probable.

Principaux intervenants et définitions

Les termes ci-dessous décrivent les principaux intervenants de la maîtrise de l’ouvrage, de la conception, de la construction, de la gestion de projet et de l’utilisation des bâtiments et des infrastructures. Ils fournissent également le contexte dans lequel chaque intervenant exerce ses activités. Les termes sont fournis pour créer un lien entre les définitions traditionnelles utilisées dans l’industrie de la conception/construction et les définitions utilisées dans la gestion de projet contemporaine.

Le défi du thème abordé dans cette annexe et de la définition des intervenants de l’industrie de la conception/construction est que chaque intervenant voit les autres d’une manière différente. Pour l’entrepreneur, le terme « consultant » désigne les architectes et ingénieurs (appelés « professionnels » dans les contrats normalisés), tandis que le fournisseur de services de gestion de projet est un « conseiller ». Pour les architectes et les ingénieurs, toute personne qui fournit des conseils au maître d’ouvrage et ne prend pas de décisions en son nom est un « expert-conseil ». Pour le maître d’ouvrage, en particulier dans les marchés publics, toute personne engagée par le maître d’ouvrage est un « entrepreneur ». Les FSGP ne se considèrent pas comme des consultants ni comme des entrepreneurs, mais, s’ils prennent des décisions pour le maître de l’ouvrage, ils sont les « intervenants principaux »; s’ils sont des conseillers, ils se considèrent comme des « agents » même s’ils n’ont pas d’agence. Les définitions ci-dessous tentent de combler les lacunes entre les diverses conceptions de ces termes.

Maîtres d’ouvrage et clients

Le terme « maître d’ouvrage » renvoie au propriétaire du résultat ultime du projet et à une personne qui a l’autorité pour prendre des décisions et déléguer la prise de décision du projet, y compris pour embaucher les experts-conseils et les entrepreneurs.

Le terme « client » a deux définitions, selon le contexte. Dans la première définition, il renvoie à une personne ou à une organisation qui rémunère et reçoit des services. Dans un programme de conception et de construction d’un bâtiment, il y aura de multiples « clients », tout comme il y aura de multiples contrats. Le propriétaire d’une installation est le « client » dans les divers contrats qu’il conclut avec les fournisseurs de services du projet. Le fournisseur de services de gestion de projet (FSGP) qui engage les experts-conseils et l’entrepreneur est le « client ». La deuxième définition reflète le mode traditionnel de réalisation de projet dans lequel le « client » est synonyme de « maître de l’ouvrage ».

Le terme « représentant du maître de l’ouvrage » fait référence à une entité qui est principalement responsable des communications entre le maître de l’ouvrage et toutes les autres parties prenantes. Il peut s’agir d’un employé du maître de l’ouvrage, d’une personne engagée par contrat ou du gestionnaire de projet. Dans les projets gouvernementaux, le représentant du maître de l’ouvrage est souvent un autre ministère chargé de réaliser le projet pour un ministère « client » ou directement aux gouvernements fédéral, provinciaux ou territoriaux ou aux administrations municipales. Le niveau d’autorité du représentant du maître de l’ouvrage peut varier en fonction des pouvoirs qui lui sont délégués par le maître de l’ouvrage.

Le terme « parties prenantes » fait référence à toutes les parties qui ont un intérêt dans le projet ou qui peuvent influencer le projet. Ce sont le maître de l’ouvrage, l’architecte, les ingénieurs, le constructeur, les autorités compétentes, les membres de la communauté, les utilisateurs du bâtiment, etc. Le terme « parties prenantes utilisatrices » fait référence à un sous-groupe de parties prenantes qui définissent les exigences du projet et qui peuvent être les utilisateurs finaux d’un nouveau bâtiment.

Consultants

Le terme « consultant » dans son sens large fait référence à un participant du projet dont les services ont été retenus à titre consultatif. Il peut y avoir de nombreux consultants dans la structure organisationnelle d’un projet dont les rôles et responsabilités varient considérablement. L’équipe de conception formée d’architectes et d’ingénieurs réglementés par des ordres professionnels provinciaux et territoriaux est chargée de la conception du bâtiment et de l’aménagement de l’emplacement. Ces consultants que l’on appelle « experts-conseils », « conseils » ou « professionnels » (dans les documents de contrats normalisés) doivent également confirmer que le résultat bâti est conforme à la conception et à la réglementation du bâtiment en vigueur. D’autres consultants font également partie de professions réglementées, comme les arpenteurs, les ingénieurs géotechniques et les ingénieurs en hydrologie. Les consultants réglementés et non réglementés peuvent offrir une gamme de services comme la programmation fonctionnelle ou le design d’intérieur. Le consultant principal est une firme d’architecture ou d’ingénierie qui assume la responsabilité de coordonner l’examen de la conception et de la construction du projet.   

Les consultants réglementés et non réglementés peuvent offrir des services de gestion de projet. Lorsqu’une firme d’architecture ou d’ingénierie fournit les services de gestion de projet, elle peut les offrir avec les services de conception, ou séparément.

Effectifs de la construction

Le terme « entrepreneur » fait référence à l’entité responsable d’exécuter les travaux de construction et les services connexes. Un « entrepreneur général » est une entité qui coordonne les travaux des sous-traitants qu’il a engagés et qui accepte le transfert du risque financier du client moyennant une contrepartie financière.

Le terme « gérant de construction » fait référence à une entité responsable de fournir des services consultatifs (p. ex., établissement de calendrier et de budget, constructibilité et santé et sécurité) au maître de l’ouvrage pendant la phase préalable à la construction. Les rôles du gérant de construction peuvent varier à la phase de la construction. Généralement, le gérant de construction reste engagé dans le projet jusqu’à son achèvement en formant et en gérant l’équipe de conception et de construction. Voir le chapitre 4.1 – Types de réalisation du programme de conception-construction.

Gestion de projet et gestionnaire de projet

Le terme « gestionnaire de projet » fait référence à une personne chargée de la planification, de l’exécution et du suivi et du contrôle du projet en vue d’en obtenir les résultats. Pour compliquer la situation, un projet peut compter plusieurs gestionnaires de projet, chacun au sein de sa propre firme. Aux fins de la présente annexe, le gestionnaire de projet est la personne désignée par le maître de l’ouvrage pour superviser le projet en son nom. Dans ce contexte, il peut s’agir du maître de l’ouvrage, d’un employé désigné par celui-ci, d’une personne avec qui il a conclu un contrat individuel ou d’une personne désignée au sein d’une firme de fournisseurs de services de gestion de projet (FSGP). Le FSGP désigne toute entité, réglementée ou non, qui fournit au maître de l’ouvrage des services de lancement du projet; de planification du projet; d’exécution, de contrôle et de suivi du plan; et de clôture du projet. La relation du FSGP avec le maître de l’ouvrage peut varier :

• Le maître de l’ouvrage peut engager le FSGP à titre de consultant ou d’agent ayant une autorité limitée définie pour un projet en particulier.
• Le maître de l’ouvrage peut aussi engager le FSGP en tant qu’intervenant principal chargé de fournir des services-conseils et l’exécution des travaux. Le FSGP conclut un contrat avec le maître de l’ouvrage, puis il engage les experts-conseils principaux et possiblement d’autres professionnels de la conception, ainsi que l’entrepreneur ou les sous-traitants. Il assume la pleine responsabilité de la réalisation du projet.   

Le FSGP peut aussi assumer d’autres rôles et responsabilités selon le mode de réalisation du projet.

Note : Le FSGP ne peut assumer les responsabilités légales des services de conception et il ne peut prendre de décisions relatives à la conception s’il n’est pas membre d’une profession réglementée, comme un architecte, dans la province ou le territoire de l’emplacement des travaux. Une définition claire du rôle et des responsabilités du FSGP évitera les lacunes dans la prestation des services ou les chevauchements avec l’expert-conseil principal ou l’entrepreneur. Toutes les parties prenantes doivent être conscientes des limites du rôle et des responsabilités du FSGP. L’étendue des services du FSGP doit être soigneusement intégrée à celle des contrats de l’architecte et de l’entrepreneur.

Structure organisationnelle du projet

Le terme « structure organisationnelle du projet » fait référence à la structure temporaire des personnes et des firmes réunies pour entreprendre la réalisation du projet. L’organigramme du projet ressemble à un organigramme traditionnel, sauf qu’il décrit les relations relatives à l’autorité, aux rapports et aux communications dans le contexte organisationnel.

Le maître de l’ouvrage qui engage un FSGP peut choisir parmi plusieurs structures. Les structures organisationnelles du projet varieront selon le mode de réalisation du projet. Les modes de réalisation varieront selon les projets de design-construction, les diverses formes de gérance de construction et les modes de financement alternatif des projets. Dans les illustrations qui suivent, il est présumé que le projet est réalisé en mode conception-offres-construction lorsque le maître de l’ouvrage engage un FSGP.

Projet géré par le maître de l’ouvrage

Dans une structure organisationnelle où le projet est géré par le maître de l’ouvrage, c’est celui-ci qui conserve le contrôle du projet, qui en assume les risques et qui profite des occasions associées à la maîtrise de l’ouvrage. Cette approche traditionnelle est généralement utilisée dans les conditions suivantes :

• lorsque l’étendue et les exigences du projet sont simples et bien comprises;
• lorsque le maître de l’ouvrage est averti et compte du personnel de gestion de projet à l’interne.

FIGURE 1 Structure organisationnelle d’un projet géré par le maître de l’ouvrage

La structure organisationnelle du projet géré par le maître de l’ouvrage comprend le maître de l’ouvrage, ainsi que le consultant principal et l’entrepreneur qui communiquent directement avec celui-ci. La gestion des parties prenantes utilisatrices relève du représentant du maître de l’ouvrage. Le maître de l’ouvrage doit pouvoir communiquer dans tous les services de l’organisation.

FSGP en tant que conseiller

Dans une structure organisationnelle de projet où le FSGP agit en tant que conseiller, le pouvoir décisionnel du FSGP se limite généralement à modifier le plan du projet pour respecter le calendrier et les coûts, tenir compte des risques, surveiller et contrôler les activités et les résultats du projet et gérer les communications. Le FSGP ne prend pas de décisions au nom du maître de l’ouvrage concernant les exigences, la portée et la qualité. S’il agit aussi en tant que représentant du maître de l’ouvrage, la FSGP gère les communications au sein de l’organisation du maître de l’ouvrage, gère l’engagement des parties prenantes et surveille tous les aspects de l’avancement du projet. Le FSGP peut participer au processus de passation des marchés de consultation et de construction au nom du maître de l’ouvrage. Toutefois, c’est le maître de l’ouvrage qui conclut des contrats distincts avec le consultant et l’entrepreneur.

FIGURE 2 Structure organisationnelle d’un projet géré par le maître de l’ouvrage avec un FSGP qui agit comme conseiller

Le FSGP qui agit comme conseiller soutient le maître de l’ouvrage avec des ressources d’experts en plus de réduire les risques du projet en assurant la planification, la surveillance et le contrôle. Cette approche est souvent utilisée lorsque l’organisation du maître de l’ouvrage n’a pas les ressources humaines à l’interne pour assurer la gestion de projet d’immobilisation, mais veut tout de même conserver un contrôle sur le projet.

FSGP en tant qu’intervenant principal

Dans une structure organisationnelle de projet où le FSGP agit en tant qu’intervenant principal, le FSGP peut engager directement le consultant principal et l’entrepreneur. Le maître de l’ouvrage n’a alors aucune relation contractuelle avec ceux-ci. Le FSGP prend les décisions au nom du maître de l’ouvrage et assume les défis et les occasions associées à la maîtrise de l’ouvrage.

FIGURE 3 Structure organisationnelle d’un projet dans laquelle le FSGP a un pouvoir décisionnel et agit comme intervenant principal

Cette structure organisationnelle permet au maître de l’ouvrage de se concentrer sur son activité principale et de transférer un maximum de risques du projet au FSGP. Le FSGP assume le risque financier de la maîtrise de l’ouvrage.

Responsabilités du maître de l’ouvrage dans l’organisation du projet

Qu’il utilise son personnel ou qu’il engage une firme externe pour gérer le projet, le maître de l’ouvrage reste le bénéficiaire du résultat du projet. Il peut donc profiter des avantages de la maîtrise de l’ouvrage, mais il doit aussi en assumer les risques. Il a une responsabilité de maintenir son engagement pendant le cycle de vie du projet et il ne doit pas présumer qu’il peut se délester de tous les risques du projet en retenant les services d’un FSGP.

Fournisseur de services de gestion de projet

Les services du FSGP couvrent des activités qui vont du début jusqu’à l’achèvement du projet. Ses services fondamentaux comprennent, sans s’y limiter :

• la définition des exigences du projet et l’établissement des plans de gestion, y compris la portée du projet, le calendrier, les étapes, le coût, les exigences de qualité, les passations de marché et les risques;
• la création de la structure organisationnelle du projet ou la prestation de conseils à ce sujet;
• l’élaboration du plan de projet intégré pour toutes les phases du cycle de vie du projet;
• la mise en œuvre du plan de projet en définissant la portée et en orchestrant le travail du consultant principal, des consultants réglementés et non réglementés engagés directement par le maître de l’ouvrage ou le FSGP et des entrepreneurs, selon un ensemble de politiques et de procédures établies;
• l’élaboration et la mise en œuvre d’un système de suivi et de contrôle des travaux;
• la collecte et l’analyse des données relatives à la performance du projet et l’établissement de rapports à ce sujet;
• la gestion des communications relatives au projet;
• la gestion des risques liés au projet et les modifications au plan du projet pour tenir compte de l’incertitude;
• la validation de la portée et le contrôle de la qualité pour s’assurer que les exigences du projet sont respectées.

Selon l’étendue des services, les ressources que le maître de l’ouvrage apporte au projet, la composition de la structure organisationnelle du projet et le mode de réalisation du projet, le FSGP peut également être chargé des responsabilités suivantes :

• l’organisation des programmes de conception du projet préliminaire et du projet définitif, de construction et de mise en service en phases du projet ou en sous-projets gérables;
• la prestation de conseils sur les coûts de construction et la constructibilité;
• l’identification et l’analyse des solutions de rechange, et la formulation de recommandations au maître de l’ouvrage;
• l’analyse de l’impact des modifications apportées au projet et la formulation de recommandations au maître de l’ouvrage;
• l’aide à l’obtention de ressources financières;
• le soutien au maître de l’ouvrage dans l’engagement du consultant principal et de ses consultants sous-traitants, et de l’entrepreneur, ou leur engagement direct;
• les conseils au maître de l’ouvrage sur les hypothèses, les limites et les contraintes du projet;
• les conseils au maître de l’ouvrage sur des questions juridiques et de responsabilité, y compris le zonage, les processus d’approbation et l’assurance, et l’obtention de conseils juridiques au besoin.

La gestion de projet n’est pas l’exécution d’une série d’étapes mécaniques. Bien que l’application efficace de processus, d’outils et de techniques soit un fondement de la gestion de projet, la capacité à influencer les parties prenantes pour qu’elles s’engagent à atteindre les objectifs du projet sans recourir à l’autorité directe est primordiale pour le succès d’un gestionnaire de projet. Les étapes clés de la gestion de l’engagement des parties prenantes dans le projet peuvent comprendre les responsabilités suivantes :

• recueillir, analyser et valider les exigences des parties prenantes;
• négocier les exigences du projet entre les groupes de parties prenantes en conflit;
• mobiliser tous les groupes de parties prenantes afin d’atteindre les objectifs du projet;
• négocier l’approbation des projets avec les autorités compétentes.

Responsabilité, responsabilité civile et risque – Des relations claires

Dans la prestation de ses services de gestion de projet, le FSGP peut agir en tant que conseiller ou en tant que principal intervenant auprès du maître de l’ouvrage.

Lorsqu’il agit comme conseiller (voir ci-dessus – « FSGP en tant que conseiller »), il fournit des conseils au maître de l’ouvrage et supervise les activités du projet. Son pouvoir décisionnel au nom du maître de l’ouvrage est défini par ce dernier. Le maître de l’ouvrage conclut des contrats distincts avec le consultant principal, les autres consultants, réglementés ou non, et l’entrepreneur. L’intégration des activités de gestion de projet fournies par le FSGP dans les activités du maître de l’ouvrage est négociée en fonction de l’étendue du projet et de la complexité des exigences.

Lorsqu’il agit en tant qu’intervenant principal (voir ci-dessus – « FSGP en tant qu’intervenant principal »), le FSGP assume les responsabilités de la gestion et de la prise de décision pour le projet. Ce rôle convient aux maîtres de l’ouvrage qui désirent transférer un risque important pour les résultats du projet ou qui n’ont pas la capacité ou le désir de s’impliquer dans la gestion du projet. Le FSGP conclura des contrats distincts avec le consultant principal, les autres consultants, réglementés et non réglementés, et l’entrepreneur.

Il est important de différencier les responsabilités du FSGP de celles du maître de l’ouvrage, du consultant principal, des consultants en sous-traitance et de l’entrepreneur. Au minimum, le maître de l’ouvrage doit fournir les ressources financières et souscrire à l’analyse de rentabilité du projet et aux exigences du projet. Le FSGP supervise l’organisation de la réalisation du projet. La responsabilité et la responsabilité légale des services de conception restent du ressort des consultants réglementés, et les travaux de construction restent du ressort de l’entrepreneur. Les risques ne peuvent pas tous être transférés d’une partie à l’autre par le biais d’une relation contractuelle. Il faut établir un cadre d’assurance et de responsabilité pour une répartition juste et équilibrée des risques. Il est possible que les architectes ne puissent assumer certaines responsabilités et certains risques en vertu de la réglementation de leur ordre professionnel ou des modalités de leur assurance responsabilité professionnelle. La réussite d’un projet sera assurée par le respect des responsabilités de chaque partie et l’attribution du risque à la partie la mieux placée pour gérer l’incertitude du projet.

Compétences du fournisseur de services de gestion de projet et du gestionnaire de projet

Les gestionnaires de projet doivent être sélectionnés sur la base de leur expérience, de leurs connaissances, de leur expertise et de leur responsabilisation. L’expérience est acquise en travaillant avec le maître de l’ouvrage, les parties prenantes utilisatrices, les consultants et les entrepreneurs. Les connaissances et l’expertise sont acquises par les études, les affinités de compétences et l’expérience.

La gestion de projet fait partie du champ d’exercice des architectes et des ingénieurs. Certaines organisations à but lucratif ou non lucratif offrent des certifications en ce domaine, mais elles ne sont pas équivalentes aux permis d’exercice délivrés par les organismes de réglementation habilités par une loi. Les prestataires de services de gestion de projet qui ne sont pas des consultants réglementés ne sont pas soumis à des exigences réglementaires. Un certificat de gestionnaire de projet démontre que son titulaire a atteint un niveau de compétence dans le domaine et maintient cette compétence par le biais de l’apprentissage continu. Des certifications en gestion de projet sont proposées par plusieurs organisations, notamment le programme de certification Sceau d’or de l’Association canadienne de la construction et le programme de certification Project Management Professional du Project Management Institute. La certification peut être spécifique à l’industrie de la construction ou signifier l’acquisition de connaissances générales en gestion de projet. Les programmes d’études supérieures proposent des diplômes et des certificats en gestion de projet et en gérance de projet de construction. Les personnes qui désirent obtenir une certification et les maîtres d’ouvrage désireux d’obtenir un service de gestion de projet doivent s’enquérir de la crédibilité du certificat auprès des intervenants du secteur.

Références

FEWINGS, P. Construction Project Management: An Integrated Approach, 2^nd Edition, London, Routledge, 2013.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Government Extension to the PMBOK® Guide, 6^th Edition, Newtown Square, PA, Project Management Institute, 2017.

TRENTIM, M. H. Managing Stakeholders as Clients: Sponsorship, Partnership, Leadership, and Citizenship, Newtown Square, PA, Project Management Institute, 2013.