Chapitre 3.6
Ressources humaines


Définitions

Diversité : Caractère de ce qui est divers, varié, différent; variété, pluralité. Ensemble des personnes qui diffèrent les unes des autres par leur origine géographique, socioculturelle ou religieuse, leur âge, leur sexe, leur orientation sexuelle, etc., et qui constituent la communauté nationale à laquelle elles appartiennent. (Larousse)

Employé : Personne qui travaille pour une autre personne physique ou morale et sous sa direction complète (employeur); personne qui travaille à temps plein ou à temps partiel pour un employeur satisfaisant aux critères qu’utilise l’Agence du revenu du Canada pour définir la relation employeur-employé.

Inclusion : L’acte ou la pratique consistant à inclure et à accommoder des personnes qui ont été historiquement exclues (en raison de leur race, de leur sexe, de leur sexualité ou de leur capacité).

Travailleur indépendant : Personne physique ou morale qui ne tire pas son revenu de travail d’une seule source, qui se distingue d’un employé par le fait qu’elle peut réaliser un profit, subir des pertes, contrôler elle-même son travail et être propriétaire de ses instruments de travail et qui fournit ses services sans être un employé au sens où l’entend l’Agence du revenu du Canada pour définir la relation employeur-employé.


Introduction

La ressource la plus précieuse d’une firme d’architecture est sans conteste l’ensemble des personnes qui la composent. Le talent, les compétences, l’initiative et le dévouement qu’elles apportent à la firme auront un impact direct sur sa capacité de satisfaire et de dépasser les attentes des clients et de la communauté touchée par la conception et la construction.

L’approche traditionnelle de la création d’une firme d’architecture dans laquelle le patron est le « maître » et l’architecte, le stagiaire ou le dessinateur sont des « serviteurs » n’est plus acceptable pour les jeunes professionnels et les spécialistes de la science du bâtiment de la génération actuelle. Ils veulent être des membres actifs et égaux de l’équipe, qui contribuent au projet par leurs idées, leurs passions, leur énergie, leurs connaissances et leurs observations.

Les membres de l’équipe reconnaîtront et respecteront l’expérience, la sagesse, l’expertise et les connaissances de l’industrie que possèdent les patrons, ainsi que les relations qu’ils ont tissées avec les clients. Ils seront attirés par une firme qui valorise leur contribution.

Toutefois, pour maintenir l’engagement, l’inspiration, la motivation, le dévouement et la loyauté d’une équipe envers une firme et ses clients, il faut créer une culture et un environnement dans lesquels règnent le respect mutuel; la volonté d’encourager la diversité de pensée; l’ouverture face aux opinions divergentes et à l’exploration de diverses solutions; et la possibilité de renforcer ses capacités grâce à de nouvelles opportunités, responsabilités et options. De plus, la culture de la firme pourra s’affirmer davantage dans un milieu de travail confortable et flexible où les membres de l’équipe s’épanouissent et peuvent gérer leur travail et leurs engagements extérieurs.

Le présent chapitre traite des attentes des employés, professionnels, techniciens et autres, en matière de gestion des ressources humaines, indépendamment de la taille, du secteur d’activité ou de la structure de propriété de la firme. L’application des pratiques recommandées s’adresse à une firme d’architecture de taille petite à moyenne, à propriétaire unique ou constituée en société de personnes et qui ne compte pas de responsable des ressources humaines à plein temps. Une liste de ressources en ligne utiles liées aux diverses réglementations fédérales et provinciales et territoriales est présentée en fin de chapitre.


Bâtir l’équipe

Lorsque le patron ou les associés d’une firme ont besoin de compétences ou de ressources supplémentaires, ils doivent décider s’ils embaucheront de nouveaux employés ou s’ils feront appel à des ressources externes. Diverses possibilités s’offrent à eux. Le principal poste de dépenses des firmes de services professionnels est celui des salaires et des coûts connexes. Les rentrées de fonds prévues ou les comptes clients à court et à moyen terme les aideront à déterminer le nombre d’employés que la firme peut compter. Ils doivent tenir compte des coûts suivants :

  • le coût de base des salaires auquel s’ajoute le coût des contributions de l’employeur au Régime de pensions du Canada ou au Régime des rentes du Québec, à l’assurance-emploi, à la Régie de l’assurance maladie, ainsi que les indemnités de vacances et autres avantages offerts par la firme;
  • les frais généraux pour diverses dépenses : mobilier, ordinateurs, licences d’utilisation des logiciels, télécommunications;
  • les frais indirects reliés à la formation, au développement professionnel et à la gestion des employés.   

Trois options leur permettent de combler les besoins en ressources humaines :

  • embaucher des employés permanents (à temps plein et à temps partiel);
  • embaucher des employés temporaires (occasionnels, étudiants);
  • engager des entrepreneurs indépendants sur une base temporaire.

L’architecte devrait consulter la documentation pertinente publiée par l’Agence du revenu du Canada, de même que les lois provinciales ou territoriales applicables pour bien comprendre les incidences de chacune de ces trois options. Au besoin, il consultera un conseiller en ressources humaines agréé (CRHA) ou un avocat en droit du travail.


Employés permanents

Les employés permanents sont essentiels à la santé et à la stabilité à long terme d’une firme d’architecture. Une bonne combinaison de personnel professionnel, de technologues et de personnel de soutien contribuera à la réalisation des objectifs commerciaux et de la mission de la firme. Certaines firmes se concentrent sur la conception et n’embauchent que des architectes et des stagiaires en architecture, auxquels s’ajoutent des employés de soutien. D’autres mettent davantage l’accent sur l’expertise et le service en construction de bâtiments et s’appuient fortement sur un personnel technique d’expérience pour gérer et réaliser les projets.


Employés contractuels ou temporaires

Les employés temporaires sont souvent engagés pour une période déterminée au moment de l’embauche. Ils sont parfois rémunérés sur une base horaire et ils ne bénéficient pas des avantages offerts aux employés permanents. Les employeurs sont toutefois tenus de verser les contributions d’employeur et de retenir à la source les impôts, les cotisations de régime des rentes et les primes d’assurance emploi, et de remplir les feuillets faisant état de la rémunération payée chaque année. Les employés temporaires sont également protégés par les normes du travail provinciales.

Habituellement, les employés temporaires occupent des postes laissés vacants par l’absence provisoire d’employés permanents. Ils peuvent aussi aider le bureau à traverser de courtes périodes de pointe, ce qui évite d’imposer des heures supplémentaires au personnel permanent.

Les étudiants en congé d’été ou inscrits dans un programme coopératif peuvent également aider les professionnels plus expérimentés à effectuer des tâches moins complexes tout en acquérant une expérience essentielle sur des projets réels et au sein d’une firme d’architecture.

Les employés temporaires peuvent finalement compenser les lacunes du personnel en place : par exemple, un professionnel à la retraite ou spécialisé dans un domaine donné peut apporter son expertise pour un projet particulier ou offrir la formation nécessaire sur de nouveaux outils ou logiciels pour une période limitée.


Entrepreneurs indépendants

Le recours à des entrepreneurs indépendants, ou à la « sous-traitance », est une technique courante pour déterminer les coûts d’un projet et limiter les responsabilités d’un employeur liées à la paie. L’architecte doit s’assurer que le travail est clairement défini et que les livrables pourront être mesurés. Le travail doit être effectué sous la supervision de l’architecte, mais pas nécessairement dans le bureau de ce dernier.

Les entrepreneurs indépendants travaillent à leur compte. Ils exploitent leur entreprise en tant que propriétaires uniques et sont le plus souvent constitués en société. On les appelle souvent des « consultants » et parfois, à tort, des « travailleurs contractuels » ou des « employés contractuels ».

L’architecte qui fournit des services contractuels à un autre architecte le fait comme s’il fournissait ses services à un membre du public. Il doit donc être dûment autorisé à exercer l’architecture et détenir un permis d’exercice de son ordre d’architectes provincial ou territorial.

Les entrepreneurs indépendants sont souvent engagés pour une courte période, sur la base d’un projet.

La sous-traitance auprès d’entreprises situées à l’extérieur du Canada ou l’embauche d’entrepreneurs éloignés peut s’avérer une option rentable pour certains types de travaux, mais la gestion des communications et les différences de fuseaux horaires peuvent compliquer les choses.

Les grandes entreprises, comme les agences de placement, les agences de dotation en personnel temporaire, les cabinets de consultants et d’autres firmes d’architecture peuvent également fournir des ressources contractuelles. Le cas échéant, l’entrepreneur indépendant est un employé ou un sous-traitant de l’autre entreprise.

Les entrepreneurs indépendants sont généralement rémunérés selon un taux horaire fixe, sans aucune déduction pour l’impôt sur le revenu, le Régime de pensions du Canada/Régime des rentes du Québec, l’assurance-emploi et les autres déductions obligatoires. Ils ne reçoivent aucun avantage aux employés de la firme et n’ont droit à aucune paie de vacances. En tant qu’entreprise distincte, ils ne sont pas visés par les normes du travail, sauf s’ils sont employés d’une autre firme. Si l’Agence du revenu du Canada (ARC) considère qu’un entrepreneur indépendant est plutôt un employé, elle peut déterminer avec qui la relation d’emploi existe et exiger que des mesures soient prises pour rectifier les retenues obligatoires qui n’ont pas été payées ou la rémunération qui est due à « l’employé ».

Comme les entrepreneurs indépendants sont responsables de leurs propres contributions obligatoires, les firmes d’architecture qui les engagent peuvent s’attendre à ce qu’ils exigent un taux horaire plus élevé que celui auquel un employé serait rémunéré pour un travail similaire. S’ils sont engagés sur la base d’honoraires fixes, la firme d’architecture s’attendra à ce qu’ils accomplissent des tâches spécifiques et livrent les résultats attendus dans un délai précis.

Les entrepreneurs indépendants ou les entrepreneurs constitués en société peuvent réclamer de nombreuses dépenses liées à leurs activités, ce que ne peuvent pas faire les employés. Ils peuvent également être tenus de facturer la TVP/TVH/TPS selon les services et les biens fournis et le montant des honoraires perçus au cours d’une année fiscale.

La firme d’architecture et l’entrepreneur ou la firme qui fournira les ressources en sous-traitance doivent toujours confirmer par écrit les modalités de leur entente avant le début du travail et les honoraires ne doivent être payés que sur présentation d’une facture. Les modalités de l’entente devraient notamment traiter des questions suivantes :

  • durée du contrat (date de début et de fin);
  • services à fournir;
  • nom de la personne autorisée à conclure l’entente;
  • nom de la personne qui fournira les services;
  • confidentialité;
  • droit d’auteur, propriété intellectuelle et droits moraux;
  • l’attribution du mérite;
  • la responsabilité professionnelle;
  • l’assurance, les primes d’indemnisation des travailleurs, etc.

Recrutement de nouveaux employés

Le processus de recrutement suppose plusieurs étapes, notamment :

  • recherche de candidats qualifiés;
  • présélection de candidats;
  • sélection d’un candidat;
  • préparation d’une offre d’emploi;
  • préparation pour l’accueil et l’intégration dans la firme.

S’il s’agit d’un nouveau poste dans la firme, il est important d’en préparer une description qui traite des points suivants :

  • ensemble des compétences et des aptitudes nécessaires pour combler les lacunes dans les ressources humaines;
  • rôle et responsabilités;
  • relations hiérarchiques, y compris celles qui relèvent de l’employé et celles de qui relève l’employé;
  • qualifications requises (études, expérience, formation, compétences techniques et compétences personnelles);
  • exigences spécifiques (p. ex., déplacements occasionnels, permis de conduire).

Recherche de candidats qualifiés

L’architecte devra trouver des candidats qualifiés pour ce poste. Il pourra utiliser diverses stratégies, notamment :

  • publier une offre d’emploi sur les sites Web de l’ordre d’architectes, sur les sites Web d’offres d’emploi en ligne ou dans les bureaux de placement des universités;
  • contacter les professeurs et les instructeurs des établissements d’enseignement supérieur locaux;
  • informer par courrier électronique un réseau professionnel avec un lien vers l’offre d’emploi sur le site Web;
  • se connecter aux médias sociaux par l’intermédiaire de LinkedIn, Twitter, Instagram, Facebook;
  • demander des références aux membres de l’équipe, aux ingénieurs ou autres consultants ou à d’autres fournisseurs.

Une offre d’emploi est en quelque sorte un document de marketing qui en plus d’annoncer le poste, donne aux candidats de l’information sur la firme. Une offre d’emploi doit être accrocheuse et bien rédigée, et elle doit fournir des détails sur la firme et le type de projets qu’elle réalise ou inclure un lien vers son site Web. Elle doit également préciser le type de candidatures que la firme s’attend à recevoir et la façon de transmettre une candidature. Bien des candidats enverront une lettre de présentation, un CV et un portfolio sous forme numérique. Le formulaire numérique est une option pratique pour l’examen des candidatures.


Présélection de candidats

La présélection des candidats doit se faire selon une approche cohérente. Les techniques d’entrevue doivent être structurées et appliquées correctement pour que le processus soit exempt de discrimination systémique et que la firme ne soit pas exposée à une violation des droits de la personne d’un candidat donné.

La présélection comprend plusieurs phases, y compris :

  • Examen des dossiers de candidature initiaux :
    • La candidature comprend-elle les renseignements demandés?
    • Est-elle présentée de manière professionnelle?
    • Le candidat a-t-il les compétences voulues?
    • Si le poste en est un de concepteur et qu’il exige des compétences en conception, il sera essentiel de procéder à un examen initial du portfolio pour évaluer le talent en conception.
  • Entrevue au téléphone ou sur le Web pour établir une liste restreinte de candidats :
    • Une bonne technique pour affiner la liste des candidats présélectionnés. Ce type d’entrevue confirme aussi certaines compétences, telles que les compétences en communication, avant une entrevue en personne.
    • Une occasion de se présenter et d’accuser réception de la candidature, puis de poser une ou deux questions de qualification cohérentes.
    • Une occasion de reconfirmer l’intérêt, la disponibilité, les attentes salariales et la flexibilité pour une entrevue en personne.
    • Si l’entrevue est probante, en profiter pour fixer une entrevue en personne; dans le cas contraire, reprendre la démarche avec un autre candidat.
  • Entrevue en personne :
    • Idéalement, ne pas recevoir en entrevue plus de trois ou quatre candidats présélectionnés pour un poste donné.
    • S’attendre à ce qu’une entrevue approfondie dure une heure pour les postes d’architecte intermédiaire ou chevronné et trente minutes pour un poste d’étudiant ou d’architecte débutant.
    • Envoyer une confirmation par courriel indiquant la date, le lieu et l’heure de l’entrevue et le nom des personnes présentes. Préciser que le candidat doit apporter un portfolio ou des exemples de son travail.
    • S’il y a lieu, être prêt à rencontrer les candidats en dehors des heures de travail pour tenir compte des horaires de travail ou du temps de déplacement des candidats.
    • Accueillir le candidat et rester concentrer pendant l’entrevue; lui donner le temps de s’installer; respecter les heures de début et de fin de l’entrevue.
    • Mettre le candidat à l’aise et lui expliquer le déroulement de l’entrevue.
    • Il est suggéré de mener l’entrevue comme suit :
      • passer en revue les études, l’expérience de travail et les points forts, de manière chronologique;
      • examiner le portfolio ou les exemples de travail;
      • poser des questions cohérentes et pertinentes qui sont liées à leur expérience ou aux exigences du poste;
      • poser les mêmes questions à chaque candidat;
      • donner un aperçu de la firme, de ses projets, de la structure de l’équipe et de la manière dont le travail est effectué;
      • présenter une journée type pour le titulaire du poste;
      • laisser au candidat le temps de poser des questions;
      • confirmer l’échéancier et les prochaines étapes;
      • reconfirmer les attentes salariales et la date possible de l’entrée en fonction;
      • s’il s’agit d’un poste technique qui requiert des compétences pour l’utilisation de certains logiciels, envisager des tests sur les plateformes en question, à l’interne ou par l’entremise d’un tiers.
    • Faire visiter les locaux et présenter le candidat aux membres de l’équipe si l’occasion se présente.
    • Remercier le candidat d’avoir participé à l’entrevue.

Sélection d’un candidat

  • Comparer les qualifications de chaque candidat par rapport aux exigences du poste; déterminer le ou les deux candidats préférés.
  • Confirmer que les candidats les plus qualifiés seront également bien adaptés à l’équipe. La diversité au sein d’une équipe s’est avérée bénéfique pour les performances de l’équipe. Tenir compte de la diversité des sexes, des origines ethniques, de l’approche de la résolution des problèmes et des autres compétences requises pour produire la meilleure conception ou solution technique.
  • Après avoir choisi le candidat, lui demander l’autorisation de communiquer avec une ou deux personnes citées en référence.
  • Contacter ces personnes par téléphone ou par courriel selon les disponibilités. Il est utile d’utiliser des questions de référence standards, mais il convient de poser des questions sur toute préoccupation soulevée au cours de l’entrevue. Les personnes citées en référence peuvent être franches ou non; toutefois, certaines peuvent transmettre des informations utiles si on leur en fait la demande.

Présentation de l’offre d’emploi

  • Il est courant de faire savoir au candidat qu’une offre est en cours de préparation et de passer en revue les détails verbalement. Cela peut permettre de gagner du temps s’il y a des questions ou des points à négocier.
  • Une fois les détails convenus, il est conseillé de préparer une lettre d’offre d’emploi qui, une fois acceptée, devient le contrat de travail sur lequel reposent les conditions d’emploi au sein de la firme.
  • L’offre d’emploi doit comprendre la lettre d’offre signée et toute autre information qui peut être fournie au candidat sur les avantages sociaux ou indirects qu’il peut considérer comme faisant partie de sa rémunération totale. De plus, des dispositions relatives aux heures supplémentaires, aux ententes de confidentialité, aux vacances et à la cessation d’emploi peuvent être exigées et doivent alors être signées.

Préparation pour l’accueil et l’intégration dans la firme

Dès l’acceptation de l’offre signée et retournée par le nouvel employé, un processus structuré se met en place : le processus d’accueil et d’intégration dans la firme.

Avant son arrivée dans la firme, fournir au nouvel employé les instructions concernant sa première journée de travail. Ces instructions peuvent comprendre :

  • l’heure d’arrivée;
  • le nom de la personne qui l’accueillera et l’aidera à s’installer à son poste de travail;
  • les renseignements qu’il devra fournir (certains renseignements qu’une firme doit avoir sur un nouvel employé);
  • un dossier comprenant les formulaires concernant l’assurance, les bénéficiaires et les impôts qui pourront être remplis à l’avance ou le premier jour.

En préparation de l’arrivée du nouvel employé, une liste de contrôle s’avère très utile. Cette liste peut comprendre les points suivants :

  • confirmer le poste de travail (commander le mobilier si nécessaire);
  • confirmer le matériel/logiciel requis (commander le matériel ou acheter les licences si nécessaire);
  • confirmer le travail que le nouvel employé commencera à effectuer au cours de sa première ou deuxième semaine;
  • confirmer qui lui donnera des instructions;
  • identifier un membre de l’équipe qui peut fournir un soutien social et informatif (leur nouveau « collègue » de travail peut être une source de soutien inestimable pour informer le nouvel employé sur la culture et les normes de la firme);
  • prévoir un déjeuner d’équipe le premier jour;
  • commander des cartes professionnelles;
  • offrir un petit cadeau de bienvenue;
  • veiller à ce qu’une version à jour du manuel de l’employé soit disponible sur papier ou en ligne pour qu’il puisse en prendre connaissance et voir à ce qu’il signe l’engagement de l’employé;
  • préparer les documents ou formulaires qu’il devra remplir;
  • élaborer et distribuer un plan au nouvel employé et aux autres membres de l’équipe de projets pour les informer des projets en cours auxquels ils pourraient participer et des contacts clés;
  • s’assurer que le superviseur direct dispose d’un plan pour tenir le nouvel employé occupé; l’employé à qui on ne confie aucun travail remettra en doute sa décision de se joindre à la firme.

Période de probation
La période de probation donnera à l’employeur et à l’employé une période définie pour déterminer si leurs décisions respectives étaient les meilleures pour les deux parties. Les lois provinciales et territoriales en matière d’emploi stipulent certaines conditions des périodes de probation; toutefois, toutes les conditions, notamment quant à la durée ou à la prolongation ou la résiliation doivent être énoncées dans le contrat de travail et être conformes à la législation.

Voir l’Annexe A – Liste de contrôle : Questions à considérer dans un contrat de travail à la fin du présent chapitre. Voir aussi un modèle de « Contrat de travail » et son guide d’utilisation au chapitre 3.11 – Modèles de formulaires pour la gestion d’une firme d’architecture.


Créer un milieu de travail agréable

Motivation, satisfaction professionnelle et engagement des employés

La motivation résulte de divers facteurs qui influent sur la capacité d’une personne à bien travailler et à réussir dans son milieu de travail. La science et l’art de motiver les autres à atteindre des objectifs et à réaliser une satisfaction professionnelle ont fait l’objet d’études approfondies au cours des 100 dernières années. De nombreux chercheurs en sciences de l’organisation ont développé des théories et des pratiques visant à promouvoir et à améliorer la performance, car elle mène à la réussite de l’organisation. Toutes leurs théories ont un dénominateur commun : l’importance de satisfaire les besoins fonctionnels ou fondamentaux de l’individu et d’influencer les comportements en vue d’atteindre des performances optimales. Cette section traite des besoins fondamentaux et des besoins de performance des employeurs et des employés.

Les propriétaires de bureaux professionnels exploitent souvent leurs activités sous forme d’entreprise individuelle et développent lentement leurs bureaux et leurs équipes au fil du temps. Les architectes ont souvent diverses raisons pour vouloir créer leur propre firme, notamment pour une question d’autonomie et de flexibilité, la gestion de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, et le désir de donner vie à une vision personnelle d’une firme de design ou d’un milieu de travail créatif.

À mesure que la firme se développe et que les membres de l’équipe changent, ses propriétaires doivent continuer à évaluer l’environnement et la culture de travail qui ont évolué, en prêtant une attention particulière aux nouvelles exigences légales, à l’évolution des attentes de la société, aux progrès technologiques et aux attitudes générationnelles concernant la carrière, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et le comportement sur le lieu de travail.

Pour attirer et retenir des employés talentueux, engagés et loyaux, il faut une combinaison de facteurs qui se traduisent par un excellent environnement de travail. Ces facteurs sont les suivants :

  • une rémunération concurrentielle;
  • un niveau de stabilité et de sécurité dans les affaires;
  • des projets intéressants et stimulants;
  • des dirigeants qui sont des modèles de rôle et des mentors;
  • la capacité de suggérer des idées et des solutions;
  • l’autonomie et la liberté dans le domaine de responsabilité;
  • un réel travail d’équipe;
  • un milieu de travail ouvert, respectueux et flexible;
  • un climat qui favorise l’apprentissage et la croissance continus.

Besoins fondamentaux : rémunération, avantages sociaux et avantages indirects

Rémunération
Les professionnels et le personnel à plein temps sont généralement rémunérés à salaire, tandis que les étudiants et le personnel temporaire peuvent être rémunérés selon un taux horaire. Les programmes d’assurance maladie de groupe sont généralement offerts au personnel à temps plein et parfois au personnel à temps partiel admissible sur la base des heures de travail régulières. Les employés sont généralement rémunérés sur une base bihebdomadaire ou bimensuelle, les retenues obligatoires (impôts, assurance-emploi, RPC/RRQ) étant effectuées à la source par l’employeur. Les services de paie en ligne et la banque électronique offrent désormais aux petits employeurs des solutions de paie économiques et fiables.

Avantages sociaux
Le coût des programmes d’assurance collective peut être assumé par l’employeur, l’employé ou une combinaison des deux. Dans une petite firme, le partage des coûts entre l’employeur et l’employé permettra d’offrir un programme d’avantages sociaux efficace et abordable. Ces programmes collectifs comprennent souvent l’assurance maladie, l’assurance dentaire, l’assurance des soins de la vue et l’assurance vie. Il est possible de souscrire une couverture individuelle ou familiale. Nombre de petites firmes n’offrent pas d’assurance invalidité à court terme, mais proposent une protection d’invalidité à long terme payée par l’employé.

Avantages indirects
Une firme peut aussi vouloir offrir d’autres avantages optionnels ou indirects, comme ceux-ci :

  • contribution annuelle à un REER;
  • collations et boissons gratuites;
  • activités sociales;
  • stationnement gratuit;
  • remboursement partiel ou total des titres de transport en commun;
  • vacances plus longues que ce qu’exige la loi;
  • congés de maladie payés;
  • congés personnels payés;
  • congés de deuil payés;
  • congé payé pendant le temps des Fêtes;
  • paiement des cotisations professionnelles;
  • paiement d’une allocation de formation professionnelle;
  • options d’achat ou de souscription d’actions.

Chacun de ces avantages indirects peut être considéré comme un avantage imposable par l’ARC; il serait sage d’en discuter avec un comptable.    


Rémunération des heures supplémentaires

Les normes du travail provinciales et territoriales n’obligent pas toutes un employeur à rémunérer les heures supplémentaires des architectes, gestionnaires et stagiaires, ni leurs vacances accumulées. Les employés admissibles aux heures supplémentaires doivent être rémunérés conformément aux exigences minimales des normes du travail provinciales ou territoriales. Ils peuvent généralement accumuler des heures supplémentaires jusqu’à une certaine limite afin de les utiliser ultérieurement comme congé, ou se faire payer les heures supplémentaires sur une base quotidienne. L’employeur doit consigner les heures supplémentaires et en faire le suivi. Il doit aussi s’assurer que le paiement des heures supplémentaires ou des heures accumulées est calculé au bon taux (c’est-à-dire une fois et demie ou deux fois le taux horaire). Il est recommandé d’inclure des clauses sur les heures supplémentaires dans le contrat de travail et de les mettre à jour lorsque la législation sur les normes du travail est modifiée.

Il est important de savoir que les heures d’ouverture et la semaine de travail d’une firme peuvent être différentes de celles requises pour la rémunération des heures supplémentaires. Dans ce cas, une rémunération supplémentaire doit être versée aux employés qui ont droit aux heures supplémentaires. Par exemple, si l’horaire de travail normal d’une firme est de 37,5 heures par semaine ou 7,5 heures par jour alors que les règles relatives aux heures supplémentaires dans la province ou le territoire ne s’appliquent qu’après une semaine de 39 heures ou une journée de huit heures, la firme peut quand même être tenue de verser à ses employés un salaire supplémentaire si ceux-ci travaillent huit heures dans une journée ou 39 heures dans une semaine au lieu de leurs heures normales de 7,5 heures dans une journée et de 37,5 heures dans une semaine.


Primes

Les primes sont une méthode courante pour récompenser les membres de l’équipe pour leur contribution globale à la réussite financière de la firme ou à l’achèvement d’un projet. Le plus souvent, les primes sont accordées au personnel professionnel ou de gestion qui n’est pas admissible au paiement des heures supplémentaires.

Les primes sont généralement versées une fois l’an et leurs montants varient en fonction des bons résultats financiers. Elles peuvent aussi être versées à la fin d’un projet. Parfois, les firmes accordent une prime à tous leurs employés, mais les montants varient en fonction de la contribution ou de la performance de chacun ou correspondent à un pourcentage du salaire.

Certaines firmes offriront également une participation aux bénéfices au-delà du minimum requis pour satisfaire les exigences du propriétaire unique ou des associés. Si une partie importante du revenu annuel total d’un employé résulte du versement d’une prime, il est important de le préciser dans le contrat de travail et de préciser si la prime est accordée sur une base discrétionnaire ou garantie, ou si elle est basée sur l’atteinte d’objectifs financiers spécifiques ou d’étapes du projet. Les primes sont également un revenu imposable et sont imposées à des taux différents de ceux des salaires ou des traitements.


Vacances et paie de vacances

Les droits aux vacances varient selon la province et le territoire, et dépendent également de la durée de service de l’employé. Les firmes établissent généralement leurs propres règles à cet égard. Elles peuvent être plus généreuses que ce que prévoient les normes du travail dont les exigences sont toujours minimales. Il est également courant que les employeurs accordent un crédit pour l’expérience professionnelle antérieure à un nouvel employé afin que les candidats expérimentés ne perdent pas de vacances lorsqu’ils changent d’emploi pour passer d’une firme à l’autre.

La paie de vacances est généralement établie selon le salaire gagné pour les employés rémunérés à taux horaire. La paie de vacances des employés salariés sera rémunérée selon le salaire gagné et sera versée pendant la période de vacances. Les employeurs ne peuvent pas proposer une politique selon laquelle un employé qui ne prend pas ses vacances les perd. Les vacances doivent être prises, reportées ou rémunérées. L’employeur peut adopter une politique appropriée qui respecte les normes du travail, mais qui offre également une certaine souplesse. D’un point de vue financier, il est conseillé d’exiger le paiement des vacances à intervalles réguliers, afin que le montant ne s’accumule pas indéfiniment et ne soit pas versé à un taux supérieur à celui des vacances acquises.


Congés rémunérés et congés autorisés avec protection d’emploi

Les exigences relatives à l’octroi de congés protégés pour absence ou maladie sont réglementées par les provinces. La plupart des règlements sur les normes du travail n’exigent pas qu’une compensation financière soit fournie en cas de congé. Les firmes peuvent établir leurs propres pratiques ou politiques en matière de congés de maladie, de deuil et autres s’ils dépassent les normes du travail minimales.


Milieu de travail flexible

Le travail en architecture est généralement basé sur des projets et des échéances. On peut s’attendre à ce qu’un employé ait souvent à travailler en dehors des heures de travail normales pour fournir les services de conception et répondre aux exigences et aux attentes des clients.

Pour atténuer la pression causée par ce mode de travail et les heures facturables, il est important de créer un milieu qui respecte tous les membres de l’équipe et reconnaît les obligations de chacun en dehors de sa vie professionnelle. Les employés ont divers engagements qui nécessitent leur attention et ils visent à atteindre un équilibre entre leur vie personnelle avec enfants, conjoints et parents âgés, leurs activités bénévoles et autres et leur vie professionnelle. L’employeur doit reconnaître ce fait et le respecter.

L’établissement d’heures de travail et d’une semaine de travail standards est une exigence de base des entreprises. Les firmes qui permettent à leurs employés d’avoir une certaine flexibilité dans leurs heures de travail en raison d’autres responsabilités et engagements favorisent grandement la loyauté, le respect, la confiance et l’engagement de ces derniers. Lorsque c’est possible, l’autorisation de travailler à domicile à l’occasion est un avantage auquel bien des employés sont sensibles.

Certaines firmes offrent la possibilité d’allonger la journée de travail et de finir plus tôt le vendredi, ou un horaire continu sur deux semaines, par exemple une journée de travail plus longue avec un vendredi sur deux de congé. D’autres firmes auront des horaires d’été qui proposent des semaines plus courtes ou de quatre jours pour avoir travaillé de plus longues heures pendant le reste de l’année. Pour le personnel professionnel et d’encadrement, cette question est réglée par contrat. Pour les employés ayant droit aux heures supplémentaires, la possibilité de modifier les horaires de travail standards est régie par les normes du travail provinciales et territoriales, mais il est possible de modifier les horaires de travail avec l’accord du personnel et de l’employeur.

Si un employé est autorisé à travailler à domicile ou à distance pendant une période continue, l’architecte devra déterminer si le travail hors site est toujours sous « les soins et le contrôle » ou la « supervision directe » (également appelée « contrôle responsable ») de l’architecte détenteur du permis d’exercice qui apposera son sceau, comme l’exigent les ordres d’architectes provinciaux et territoriaux.

Pour offrir un milieu de travail flexible, il faut tenir compte des besoins de tous les employés. Par exemple, certaines firmes peuvent permettre « d’amener un animal de compagnie au travail ». L’idée peut sembler formidable, mais il est possible qu’un employé soit gravement allergique aux animaux. L’équipe doit donc discuter de telles options pour éviter des conséquences imprévues.


Règlements et normes du bureau

Santé et sécurité

Les règlements sur la santé et la sécurité en milieu de travail varient selon les provinces et territoires. Les obligations de l’employeur sont généralement basées sur le nombre d’employés ou de travailleurs à un emplacement donné. La plupart de ces règlements considèrent maintenant que certaines formes de harcèlement sont des atteintes à la sécurité ou à la santé. Par ailleurs, toutes les firmes doivent déclarer les matières dangereuses utilisées au travail dans le cadre du SIMDUT. Les colles, peintures et nettoyants sont des exemples de ces matières dangereuses utilisées couramment dans les firmes d’architecture.


Respect en milieu de travail

Lorsqu’ils travaillent dans des milieux stressants et dans des délais serrés, il arrive que des architectes et d’autres personnes perdent patience. Les architectes doivent comprendre que l’urgence « d’accomplir le travail » doit être mise en balance avec le coût d’une atteinte à l’image.

Le succès d’une firme d’architecture dépend des compétences et des talents de conception de l’équipe, mais aussi de la conduite éthique, du service à la clientèle, du professionnalisme et du respect dont fait preuve chaque membre de l’équipe. Chaque membre de la firme, ainsi que les clients, les ingénieurs et autres consultants, les entrepreneurs et les fournisseurs doivent s’attendre à être traités avec respect et courtoisie comme ils le méritent. Le départ d’employés qui se sentent exclus constitue une perte de temps et d’efforts importante. On dit qu’une firme d’architecture dépense environ 25 % du salaire d’un employé qui la quitte pour recruter et former un remplaçant. Le temps d’un architecte est plus efficace lorsqu’il est consacré à des activités stratégiques pour la firme plutôt qu’à l’embauche et à la formation de nouveaux employés.

Tous les employeurs au Canada doivent veiller à ce que toutes les personnes touchées par leur firme soient traitées de manière égale, indépendamment de leur race, de leur sexe, de leur orientation sexuelle ou de tout autre motif de discrimination énuméré dans la Loi canadienne sur les droits de la personne.


Diversité, inclusion et équité

Le Canada est un pays de plus en plus diversifié. Lors du recensement de 2016, plus de 20 % des Canadiens se sont identifiés comme des immigrants arrivés au Canada en provenance d’autres pays et de diverses cultures et religions; selon Statistique Canada, un Canadien sur cinq parle une langue autre que l’anglais ou le français à la maison. De plus, selon les recherches de l’Institut Angus Reid, plus de 24 % des Canadiens sont directement touchés par un handicap visuel, auditif ou physique. La constitution d’équipes plus diversifiées et plus représentatives du riche échantillon de notre population, que ce soit du point de vue de la race, de la culture, des capacités ou du sexe, augmente nos chances de créer des solutions de conception qui les servent mieux.

Le Larousse définit la diversité comme étant : le « caractère de ce qui est divers, varié, différent; variété, pluralité »; l’« ensemble des personnes qui diffèrent les unes des autres par leur origine géographique, socioculturelle ou religieuse, leur âge, leur sexe, leur orientation sexuelle, etc., et qui constituent la communauté nationale à laquelle elles appartiennent. »   

C’est une notion qui est en lien, mais parfois confondue avec celle de l’inclusion, qui se définit comme l’acte ou la pratique consistant à inclure et à accommoder des personnes qui ont été historiquement exclues (en raison de leur race, de leur sexe, de leur sexualité ou de leur capacité).

La diversité est quelque chose que nous avons (ou que nous tentons de créer), tandis que l’inclusion est l’action que nous menons pour garantir que tous les membres d’une équipe diversifiée ont accès aux outils dont ils ont besoin pour réussir. Si nous cherchons à atteindre une plus grande diversité dans le recrutement du personnel, par exemple, mais que nous ne parvenons pas à créer ou à favoriser un milieu d’inclusion dans notre façon d’exercer la profession, nous ne profiterons pas des avantages qu’une équipe diversifiée peut offrir. La création d’une culture d’inclusion dans une firme exige l’inclusion dans l’embauche et dans tous les systèmes de pratique, y compris la formation, le renforcement de l’équipe, le mentorat et les modèles de rôle, et l’élimination des écarts salariaux. Il ne suffit pas de créer de la diversité en embauchant des employés de race, de culture, de sexe, de sexualité ou de capacités diversifiés; l’inclusion exige que tous bénéficient de chances égales et soient traités avec des droits et un accès identiques dans tous les domaines.

Cela est important pour de nombreuses raisons, mais soulignons que selon l’American Institute of Graphic Arts (AIGA), la diversité et l’inclusion dans le domaine du design favorisent la résolution de problèmes et l’innovation. D’ailleurs, des décennies de recherche par des scientifiques en organisation, des psychologues, des sociologues, des économistes et des démographes ont démontré que les groupes socialement diversifiés (ceux qui présentent une diversité de race, d’ethnicité, de sexe et d’orientation sexuelle) sont plus innovants que les groupes homogènes et que des équipes diversifiées sont plus à même de résoudre des problèmes complexes et non routiniers (Phillips, 2014), semblables aux problèmes auxquels notre profession est régulièrement confrontée.

Une autre notion connexe qui est tout aussi cruciale dans notre profession que dans les produits finaux de notre profession – nos bâtiments et le domaine public – est celle de l’équité. L’équité telle qu’elle s’applique dans ce cas est définie par le Larousse comme la « qualité consistant à attribuer à chacun ce qui lui est dû par référence aux principes de la justice naturelle; impartialité. Caractère de ce qui est fait avec justice et impartialité ».

L’inclusion favorise la diversité. L’équité favorise l’inclusion. (Teixira, 2017)

La diversité, l’inclusion et l’équité peuvent et doivent être activement encouragées dans le processus d’embauche et dans les processus de travail, y compris dans la création d’équipes de conception centrées sur des projets.


Discrimination

La discrimination est une action ou une décision qui a pour effet de traiter de manière négative une personne en raison, par exemple, de sa race, de son âge ou de sa déficience. De telles raisons sont des motifs de discrimination et sont protégées par la Loi canadienne sur les droits de la personne.

Les motifs de discrimination sont les suivants :

  • la race;
  • l’origine nationale ou ethnique;
  • la couleur;
  • la religion;
  • l’âge;
  • le sexe;
  • l’orientation sexuelle;
  • l’identité ou l’expression de genre;
  • l’état matrimonial;
  • la situation de famille;
  • la déficience;
  • les caractéristiques génétiques;
  • une condamnation qui a fait l’objet d’une réhabilitation ou d’une suspension du casier judiciaire (ou état de personne graciée).

Pour un supplément d’information, voir le site Web de la Commission canadienne des droits de la personne : https://www.chrc-ccdp.gc.ca/fra/contenu/quest-ce-que-la-discrimination.

Il y a discrimination lorsqu’une personne est privée de l’égalité des chances en raison d’une inégalité de traitement fondée sur un ou plusieurs motifs protégés, notamment la race, le sexe, l’âge ou la situation familiale. En tant qu’employeur et professionnel, le patron ou l’associé doit veiller à ce qu’il n’y ait pas de discrimination au sein de la firme et à ce qu’il n’y ait aucune tolérance à cet égard. Il doit également s’assurer que la firme a mis en place des politiques visant à prévenir toute discrimination involontaire, et qu’elle les applique.


Harcèlement

Le harcèlement est une forme de discrimination qui comprend tout comportement physique ou verbal non désiré, qui offense ou humilie. Il peut rendre le milieu de travail malsain et nuire aux performances et à la productivité. Les employeurs sont responsables, en vertu de la législation provinciale ou territoriale applicable en matière de droits de la personne et de la législation sur la santé et la sécurité au travail, du harcèlement subi au travail ou sur un chantier, qu’il ait été causé par un collègue de travail, un consultant, un client, un entrepreneur ou un gestionnaire. On considère généralement qu’il y a harcèlement lorsqu’une personne raisonnable aurait dû savoir que le comportement était importun. Le harcèlement se manifeste généralement par des comportements répréhensibles répétés, mais il peut aussi s’agir d’un comportement indécent.

Le harcèlement comprend :

  • des menaces, de l’intimidation ou des insultes;
  • des remarques ou des plaisanteries désobligeantes à propos de la race, de la religion, des handicaps, de l’orientation sexuelle ou de l’âge;
  • l’affichage d’images ou d’affiches racistes, sexistes ou offensantes;
  • des remarques ou des gestes sexuellement suggestifs;
  • un contact physique non justifié (attouchement, légère tape, pincement, etc.);
  • le harcèlement sexuel.

En tant qu’employeurs, le patron ou les associés doivent :

  • faire savoir que le harcèlement ne sera pas toléré;
  • établir une politique administrative relative au harcèlement;
  • s’assurer que tous les patrons, administrateurs et employés la comprennent;
  • informer les chargés de projet et les gestionnaires qu’ils ont la responsabilité d’assurer un environnement exempt de toute forme de harcèlement;
  • faire enquête et prendre des mesures correctives dès qu’un geste de harcèlement se produit, même s’il n’y a pas de plainte formelle.

Information sur les politiques, les pratiques, la culture et le milieu de travail aux membres de l’équipe

Une firme d’architecture doit établir des politiques et des procédures pour la conduite de ses activités et les inclure dans un manuel de l’employé. Elle peut y ajouter un dossier de bienvenue pour les nouveaux employés que les employés existants pourront également consulter. Il est important de revoir ce manuel une fois l’an et de le mettre à jour au besoin.

Le manuel de l’employé doit comprendre les éléments suivants :

  • la politique en matière de santé et sécurité;
  • la politique en matière de violence en milieu de travail;
  • la politique en matière de harcèlement en milieu de travail;
  • la politique relative au SIMDUT;
  • et toute autre politique écrite requise par la réglementation provinciale ou territoriale ou fondée sur le nombre d’employés.

Ce manuel peut également comprendre les éléments suivants :

  • la mission et la vision de la firme;
  • l’historique de la firme et la présentation des patrons ou des associés;
  • un mot de bienvenue;
  • les politiques et directives de l’entreprise :
    • politique relative aux médias sociaux;
    • politique relative à l’utilisation de l’Internet, des courriels et des systèmes informatiques;
    • politique relative à l’usage de drogue et à la consommation d’alcool;
    • politique relative à la distraction au volant;
    • politique de confidentialité;
    • politique relative à la propriété intellectuelle;
    • politique relative à la protection de la vie privée;
    • initiatives de durabilité et de recyclage;
  • de l’information sur la santé et la sécurité;
  • les jours fériés observés par la firme;
  • les autres congés de la firme;
  • les avantages sociaux et les avantages indirects offerts;
  • la politique relative aux vacances et la procédure de réservation des vacances;
  • les instructions concernant les feuilles de temps.

Il est également conseillé de faire signer à tous les employés un formulaire attestant qu’ils ont reçu, lu et compris les politiques et directives de la firme. Après avoir été signé, ce formulaire doit être daté et conservé dans le dossier de l’employé. Idéalement, tous les employés devraient être tenus de revoir les politiques une fois l’an. Voir le chapitre 3.5 – Administration du bureau pour un supplément d’information sur le contenu du manuel de l’employé.


Améliorer la performance : offrir un milieu de travail exceptionnel

Le milieu de travail et la culture de la firme ont des incidences sur l’engagement et la loyauté des employés. Divers facteurs favorisent la performance et le développement continus, notamment :

  • des projets intéressants qui posent des défis;
  • des patrons qui sont des modèles de rôle et des mentors;
  • la capacité de présenter ses idées et d’apporter des solutions;
  • l’autonomie et la liberté dans les limites de son champ de responsabilité;
  • un solide esprit d’équipe;
  • un climat qui favorise l’apprentissage et la croissance continus.

Les employés doivent participer à la création d’idées, à la résolution de problèmes et à la prise de décision concernant la conception, la mobilisation des clients ou la prestation de services. Leurs opinions et leurs talents peuvent également permettre d’améliorer la gestion des projets, le contrôle de la qualité et d’autres processus de travail internes essentiels.

La plupart des gens veulent apporter une contribution significative à leur travail et à la société en général. Comme la conception est un volet important de la formation d’un architecte, la participation aux activités de conception est souvent un facteur déterminant de la satisfaction professionnelle. Les tâches, dans un bureau, ne peuvent pas toutes être liées à la conception, mais tout travail est utile. Parfois, des employés moins expérimentés se voient confier des tâches répétitives et peu inspirantes. Il est important que les associés et les patrons expliquent l’importance et la valeur de chaque tâche, tant du point de vue du client que de celui de la firme.

Voici quelques conseils pour mieux soutenir les membres du personnel aux différentes étapes de leur carrière et de leur apprentissage.


Étudiants et stagiaires en architecture

Les patrons peuvent :

  • désigner un membre expérimenté du personnel comme conseiller ou mentor de chaque étudiant ou stagiaire;
  • saisir cette occasion pour recruter les meilleurs diplômés;
  • comprendre les aspirations professionnelles des stagiaires et leurs points forts;
  • les encourager à écouter et à participer aux discussions de conception;
  • déterminer quelles sont les compétences qui font défaut et quelles sont les tâches qu’ils devraient avoir l’occasion d’exécuter;
  • offrir des occasions de travailler sur un projet réel; éviter de confier uniquement des tâches moins intéressantes;
  • chaque firme doit cultiver un environnement favorable au mentorat, qui fait partie du cheminement menant au permis d’exercice de l’architecture.

Architectes et technologues d’expérience

Les patrons peuvent :

  • encourager les architectes et les technologues d’expérience à travailler de façon autonome avec un minimum de supervision;
  • favoriser l’établissement de relations de travail étroites entre les architectes et les technologues et impliquer les deux groupes dès le début du projet;
  • encadrer les jeunes employés et les aider à trouver ce qui les passionne et les anime dans la profession.

Architectes d’expérience

Les patrons peuvent :

  • encourager les professionnels d’expérience à faire profiter les plus jeunes de leur expérience;
  • les encourager à devenir des mentors ou des coaches à l’intérieur de la firme et à l’extérieur, au sein de la communauté architecturale élargie;
  • leur confier la responsabilité de secteurs d’activités de la firme, comme la conception, la rédaction des devis, l’administration des contrats de construction, la technologie de la conception, le marketing, les ressources humaines et la culture, etc.
  • les encourager à acquérir de nouvelles compétences et à se familiariser avec les nouvelles technologies.

Voir le chapitre 1.4 – Mentorat et transitions de carrière.


Amélioration de la performance et rétroaction

Le concept de la gestion de la performance existe depuis les années 1950, mais la position des chercheurs et des universitaires sur la motivation et l’engagement des employés a considérablement évolué. Les récents progrès dans les domaines de la neuroscience et de la mesure des réactions humaines aux commentaires positifs et négatifs ont permis aux chercheurs de démontrer que la rétroaction sur la performance ne génère un changement positif que dans 30 % des cas. De plus, la recherche a montré que l’examen de la performance antérieure n’est pas un facteur de motivation pour améliorer la performance future.   

Les recherches actuelles et l’évolution des pratiques de gestion des ressources humaines révèlent la transition de l’examen de la performance (c’est-à-dire, regarder en arrière) vers l’amélioration de la performance (c’est-à-dire, regarder en avant et fixer des objectifs). Les évaluations des employés sont censées être des évaluations objectives de leur performance.

Par ailleurs, les professionnels des ressources humaines recommandent que les conversations sur l’amélioration de la performance soient séparées des discussions sur la rémunération, même s’il existe encore un lien entre les deux. L’amélioration des compétences et de la performance mènera probablement à une augmentation de la rémunération et, dans bien des cas, à une augmentation des responsabilités.


Meilleures pratiques en matière de gestion de la performance

Commentaires positifs et appréciation
Il est important que les commentaires positifs sur l’acquisition de compétences ou des réalisations particulières soient transmis à l’employé en temps opportun. Il est également utile de connaître les préférences de l’employé par rapport aux commentaires d’appréciation. Préfère-t-il les recevoir en privé, en public, par écrit? La méthode la plus efficace consiste à adapter l’approche aux préférences de chaque membre de l’équipe.

Commentaires constructifs
Il est également important d’apporter des commentaires constructifs par rapport à une performance qui ne répond pas aux attentes, et de le faire en temps opportun. L’employeur et l’employé se sentiront probablement mal à l’aise, mais il est très important que l’employeur formule ces commentaires, tant pour l’entreprise que pour l’employé concerné. L’employé mérite de le savoir si sa performance ne répond pas aux attentes. L’employeur doit quant à lui observer les efforts notables déployés par l’employé pour améliorer sa performance et atteindre le niveau de compétence requis pour le poste. Si le problème est mineur, mais qu’il subsiste, la meilleure approche consiste à le mentionner à l’employé sur le moment et à lui offrir du soutien au besoin. Il est préférable de transmettre les commentaires constructifs discrètement (et en privé, si possible).

Si le problème de performance est important et sensible ou s’il dure depuis un certain temps, il faut rencontrer l’employé et discuter de la question le plus tôt possible.


Discussion sur la performance

En préparation d’une rencontre de rétroaction :

  • rassembler de l’information sur le problème de performance (courriels, procès-verbaux de réunions, etc.);
  • documenter les comportements observables qui ne répondent pas aux attentes de la firme ou qui causent des problèmes à l’équipe (p. ex., à quoi l’employé a-t-il ou n’a-t-il pas réagi);
  • prendre note de certains exemples récents si possible;
  • évaluer si le problème est relié à un manque de compétences ou à une mauvaise volonté (question d’attitude ou de motivation);
  • déterminer ce que l’employé devrait cesser de faire ou commencer à faire, ou à faire différemment;
  • déterminer le délai prévu pour constater une amélioration;
  • déterminer comment l’employeur ou l’équipe pourraient soutenir l’employé.

Pendant la rencontre de rétroaction :

  • trouver un endroit privé pour la rencontre;
  • être prêt et ne pas s’éloigner du sujet de la rencontre;
  • être bref, mais laisser du temps pour la discussion;
  • expliquer que la performance suscite certaines préoccupations et qu’il faut en discuter;
  • cerner le problème de performance particulier;
  • relever des comportements observables et un ou deux exemples récents, si possible;
  • donner à l’employé la possibilité de répondre ou de s’expliquer; c’est correct s’il y a quelques minutes de silence;
  • expliquer les attentes de la firme quant à l’amélioration ou à la résolution du problème et le délai prévu à cette fin;
  • demander à l’employé d’expliquer comment il entend résoudre le problème; lui donner des suggestions et du soutien si nécessaire;
  • s’assurer que l’employé comprend bien le niveau de préoccupation, la gravité du problème, le nombre de fois où le sujet a été discuté;
  • être clair sur les conséquences possibles de la non-résolution du problème, sans toutefois faire de menaces;
  • laisser à l’employé le temps de réfléchir et de répondre ultérieurement aux questions.

Après la rencontre de rétroaction :

  • donner à l’employé le temps de discuter d’un plan d’action ou d’un besoin de formation ou de soutien si nécessaire;
  • fournir des commentaires positifs s’il y a des améliorations, même graduelles;
  • faire part de son appréciation lorsque l’amélioration de la performance est soutenue;
  • si les problèmes de performance ont été notés dans le dossier de l’employé, noter aussi les améliorations survenues.

Meilleures pratiques pour favoriser l’amélioration de la performance

Pour créer un processus efficace d’amélioration de la performance d’une firme, l’architecte peut élaborer une approche qui soit gérable et raisonnable pour toutes les parties concernées en tenant compte des ressources et des responsabilités des gestionnaires.

L’amélioration de la performance est une question que les employés et les gestionnaires préfèrent éviter et qu’ils redoutent. Ils accordent la priorité d’abord aux exigences des projets, puis aux tâches administratives et autres occasions d’apprentissage et ensuite à la conciliation travail-vie personnelle.

Le développement de carrière et l’avancement professionnel relèvent de la responsabilité des individus, mais il est tout de même important que les dirigeants de la firme comprennent les objectifs des membres de leur équipe et encouragent le développement professionnel en phase avec les stratégies et les besoins de la firme et de ses clients.

Éléments essentiels d’une amélioration réelle de la performance
Rencontrer les dirigeants de la firme et interroger les employés ou, dans une plus petite firme, organiser une réunion ouverte pour discuter de la fréquence et de l’approche privilégiée pour les conversations sur l’amélioration de la performance. Quelle que soit la technique utilisée, il est préférable que l’employé s’approprie les objectifs et les informations partagés; le rôle du dirigeant en est un de coach et de mentor : poser des questions, clarifier, comprendre et proposer des idées et des options d’amélioration appropriées.

Les conversations peuvent se tenir à divers intervalles : une, deux, trois ou quatre fois par année.

Les approches à l’amélioration de la performance peuvent intégrer n’importe quelle combinaison des approches suivantes :    

  • établissement d’objectifs reliés à l’apprentissage professionnel, à l’avancement de carrière, à un accroissement des responsabilités;
  • mise en évidence des réussites du membre de l’équipe et des défis qu’il a relevés depuis la dernière rencontre;
  • identification des domaines nécessitant du soutien ou de l’encadrement (par le membre de l’équipe ou le coach);
  • rétroaction complète sur le dirigeant et les membres de l’équipe.

Il peut être utile de conserver un enregistrement de la conversation, des objectifs établis, des priorités fixées et des commentaires généraux. Le membre de l’équipe en tirera profit dans le cadre de son développement professionnel et pourra l’utiliser comme outil de planification pour l’avenir. Pour sa part, le dirigeant de la firme le trouvera utile pour documenter la conversation sur la performance et pour se rappeler les engagements pris par l’employé lorsqu’il se préparera pour la prochaine rencontre.

Voir le chapitre 3.11 – Modèles de formulaires pour la gestion d’une firme d’architecture pour un modèle de formulaire d’évaluation de la performance.


Développement professionnel ou formation continue

Le développement professionnel continu est une exigence pour tous les architectes et les firmes d’architecture. Tous les ordres d’architectes du Canada exigent un nombre d’heures déterminé d’activités de formation dirigée et de formation libre pour maintenir le permis d’exercice ou l’inscription comme membre. Les ressources de la firme et l’engagement des patrons en faveur d’une « culture de l’apprentissage » aideront à déterminer la forme et l’étendue du perfectionnement professionnel des employés. Il est de bonne pratique d’encourager le développement professionnel. Le milieu de l’architecture connaît bien des changements et la technologie et les outils évoluent comme jamais auparavant.

Le développement professionnel du personnel d’une firme devrait correspondre aux besoins en formation et à l’orientation stratégique de la firme. Donnons l’exemple d’une firme qui a pris la décision stratégique d’aller de l’avant avec la réalisation de projets intégrée. Elle devra appuyer cette décision par une allocation appropriée des ressources dans plusieurs domaines, mais particulièrement dans la formation. Les patrons et les employés devront suivre une formation dans les domaines suivants :

  • création d’environnements favorable au travail d’équipe collaboratif;
  • contrats de réalisation de projets intégrée;
  • processus, flux de travail et logiciels de modélisation des données du bâtiment (MDB) :
  • exigences en matière de technologie de l’information (TI) pour le travail collaboratif au-delà des obstacles organisationnels sur des modèles fédérés;
  • mentorat et supervision.

Les firmes d’architecture doivent trouver des activités de développement professionnel et des modalités d’apprentissage qui conviennent à leurs contraintes de temps, leurs styles d’apprentissage et leurs budgets.

Voici des exemples d’activités de formation continue à l’intérieur ou à l’extérieur de la firme :

  • apprentissage en ligne (cours et articles), comme les webinaires et l’apprentissage en ligne de l’IRAC, Lynda.com et AEC Daily;
  • des conférences-midi organisées par des fournisseurs ou présentées par des membres de l’équipe;
  • des discussions techniques animées par les fournisseurs de logiciels, comme Autodesk, ou présentées par des membres de l’équipe technique;
  • des webinaires et des présentations par des professionnels du secteur et des chefs de file de la communauté;
  • des publications spécialisées;
  • de la recherche;
  • la publication d’articles professionnels, de mémoires ou de blogues;
  • des présentations de projets à l’interne ou à des groupes externes;
  • l’animation de séances de critique de design;
  • des visites architecturales;
  • du bénévolat dans le cadre d’activités du secteur, de festivals et de forums communautaires;
  • la participation à diverses activités de l’ordre d’architectes;
  • la participation à des congrès et des occasions de réseautage du secteur;
  • l’enseignement ou la participation à des cours données par des établissements d’enseignement supérieur ou des ordres d’architectes provinciaux ou territoriaux;
  • les leçons tirées du bilan d’un projet récemment achevé;
  • l’observation d’un membre de l’équipe;
  • les conseils et le mentorat d’un membre expérimenté de l’équipe lors de l’attribution de nouvelles responsabilités sur un projet;
  • la supervision ou le mentorat d’un stagiaire pour un architecte.

Pour un guide complet de l’établissement d’un programme stratégique de développement professionnel, voir le livre Architect’s Essentials of Professional Development de Jean Valence.

Pour un aperçu des besoins en formation reliés à la planification et à la mise en œuvre de la MDB, voir le Manuel de pratique canadien pour la MDB, Volume 2 – Contexte des entreprises, Chapitre 7 – Considérations relatives à la réalisation du projet.


Planification du départ d’employés

Bien que l’idéal soit de maintenir une équipe stable et engagée au sein de la firme d’architecture, il arrive qu’un membre de l’équipe décide de changer d’emploi et de quitter la firme.

Il arrive aussi que le ou les patrons d’une firme doivent mettre fin à une relation d’emploi en raison :

  • d’une réduction du travail sur les projets;
  • de problèmes de performance qui ne peuvent être résolus;
  • d’autres questions d’affaires.

Quelle que soit la situation, il faut s’assurer que la raison de la cessation d’emploi d’un employé n’est pas fondée sur un motif de distinction illicite prévu dans la législation applicable en matière de droits de la personne.


Démissions

Diverses raisons personnelles et professionnelles peuvent amener un employé à démissionner. Bien sûr, la perte d’un membre clé de l’équipe cause un problème temporaire pour la firme, mais il est important de maintenir une relation professionnelle avec cet employé jusqu’à son départ. L’architecture est un petit milieu et un ancien employé peut devenir un futur client, un consultant ou un représentant du gouvernement.

Voici les pratiques exemplaires pour gérer la démission d’un employé :

  • prendre le temps d’avoir une conversation privée avec l’employé sur les raisons de son départ. Essayer d’en connaître la cause et de découvrir s’il y a un problème à résoudre. Déterminer si l’employé serait prêt à rester dans la firme;
  • si l’employé confirme sa décision de quitter la firme, s’entendre sur une date de fin d’emploi qui respecte les normes provinciales en matière d’emploi;
  • obtenir l’avis de démission par écrit avec la confirmation de la date du départ;
  • si l’employé quitte la firme pour se joindre à une firme concurrente et qu’il y a possibilité de violation de confidentialité avant le départ, lui demander de quitter immédiatement la firme. Toutefois, l’employeur devra payer à l’employé la période de préavis, tant qu’elle ne dépasse pas les normes provinciales en matière d’emploi;
  • déterminer les principales personnes qu’il faudra informer du départ et s’entendre sur un calendrier pour en informer l’équipe et les parties externes;
  • établir une liste des biens de la firme, des accès sécurisés et des autorisations informatiques que l’employé devra restituer ou qui devront être révoqués à son départ;
  • mettre le site Web de la firme à jour si le profil de l’employé y figure;
  • si le temps le permet, demander une entrevue de départ plus complète pour connaître les impressions générales de l’employé sur son expérience au sein de la firme. Le fait d’en savoir davantage sur les expériences positives et moins positives sera extrêmement utile pour continuer à renforcer la culture et le milieu de travail de la firme;
  • veiller à ce que le transfert des responsabilités liées aux projets aux autres membres de l’équipe s’effectue en douceur et donner à l’équipe le temps d’assimiler le départ de façon à ce qu’il se fasse dans une atmosphère positive. Si ce n’est pas le cas, les autres membres de l’équipe pourraient réagir sur le plan personnel et professionnel. Il faut à tout prix éviter le syndrome du survivant.

Réduction de l’équipe en raison d’un manque de travail

En période de ralentissement économique ou lors d’une accalmie dans les projets, la firme peut envisager diverses options qui présentent des avantages et des inconvénients tant pour elle que pour les employés. Il faut tenir compte du fait que le recrutement et la formation d’un nouvel employé entraînent des coûts très élevés et que la firme aura peut-être de la difficulté à obtenir de nouveaux mandats avec un personnel réduit.

Diverses stratégies temporaires permettent de réduire les dépenses et d’éviter le licenciement ou la mise à pied d’employés :

  • résilier les contrats avec des entrepreneurs externes;
  • éliminer les heures supplémentaires;
  • réduire les frais généraux;
  • réduire les heures de travail de tous les employés;
  • offrir des congés non rémunérés ou sabbatiques;
  • offrir des possibilités de travail à temps partiel.

Travail partagé et mises à pied temporaire

Il peut valoir la peine d’envisager une demande au programme Travail partagé du gouvernement du Canada. Ce programme permet aux firmes d’éviter les mises à pied et offre un soutien de revenu aux employés admissibles aux prestations d’assurance-emploi qui réduisent temporairement leur semaine de travail pendant la période de ralentissement.

Si le programme Travail partagé ne convient pas à la firme ou si tout porte à croire que le ralentissement de travail sera temporaire, la firme peut procéder à des mises à pied temporaires. Dans ce cas, l’employeur peut donner immédiatement un avis de mise à pied non rémunérée et maintenir le lien d’emploi. L’employeur peut rappeler l’employé au travail à tout moment pendant la période autorisée et l’employé sera rémunéré pour le temps travaillé. Les mises à pied temporaires sont régies par des règles particulières dans chaque province. Cette option est relativement simple pour l’employeur, mais elle peut être très perturbatrice pour l’employé du fait de l’incertitude liée au revenu et à l’emploi du temps, surtout s’il assume la garde d’enfants et d’autres responsabilités personnelles.

Quelle que soit la stratégie utilisée, il est recommandé de faire preuve de transparence auprès des membres de l’équipe. Ils trouveront difficile de s’adapter à un changement sur lequel ils n’ont aucun contrôle. La firme aura besoin de la loyauté et de l’engagement continu de chaque membre de l’équipe pendant ces périodes difficiles. Il est important de leur permettre de poser des questions et de manifester leurs inquiétudes.


Licenciements

Lorsque la décision de mettre fin à une relation d’emploi sur une base définitive a été prise, il y a licenciement.

Les firmes d’architecture qui relèvent de la législation provinciale ou territoriale sur les normes du travail sont autorisées à licencier un employé, sous réserve que ce ne soit pas pour un motif interdit par la législation sur les droits de la personne.

Quelle que soit la raison du licenciement, il est fortement recommandé à l’employeur de maintenir une conduite professionnelle et des communications respectueuses avec l’employé licencié, pendant et après la période du licenciement.    

Les employés qui quittent leur emploi maintiennent souvent des liens avec leurs anciens collègues et les clients. La firme qui n’agit pas de manière professionnelle risque de nuire à sa réputation en plus de s’exposer à des procédures judiciaires de la part de l’ancien employé, même si elle lui a donné le préavis requis et versé l’indemnité de licenciement prévue par la loi. En effet, un ancien employé peut porter plainte pour licenciement injustifié, mauvaise foi et souffrances.

Licenciements avec ou sans motif
Les employeurs régis par la législation provinciale en matière de droit du travail peuvent procéder à deux types de licenciements : avec ou sans motif. Les exigences relatives au préavis à l’employé ou au paiement tenant lieu de préavis diffèrent selon le type de licenciement.

Avant de procéder à un licenciement, il serait sage de demander l’avis d’un avocat spécialisé en droit du travail pour minimiser les risques.

Si la firme a inclus une clause de licenciement dans la lettre d’offre d’emploi préalablement examinée et validée par un avocat spécialisé en droit du travail, elle peut alors donner à l’employé concerné le préavis applicable ou l’indemnité de préavis.

En cas de licenciement sans motif, l’employé a droit à un préavis raisonnable, à une indemnité de préavis ou à une combinaison des deux, conformément aux normes d’emploi applicable qui sont fondées sur l’ancienneté.

En cas de licenciement avec motif valable, l’employeur n’est pas tenu de fournir un préavis ou une indemnité de départ. L’employeur doit être persuadé que le motif de licenciement est important et peut être démontré devant un tribunal. Les tribunaux exigeront que l’employeur prouve que le licenciement est justifié. Toute raison reliée à la performance devra être étayée par une documentation continue avec l’employé concernant le problème de performance, les attentes par rapport à l’amélioration et le soutien apporté par l’employeur. Il n’est pas recommandé d’adopter l’approche du motif valable sans avoir obtenu les conseils et le soutien juridiques appropriés.

La législation sur les normes du travail décrit les droits minimums; dans certains cas, d’autres facteurs donneront à l’employé le droit à une période de préavis additionnelle, notamment son poste dans la firme, la probabilité qu’il trouve un autre emploi, l’âge, etc. Il est possible que la firme opte pour une « indemnité de départ » supérieure au minimum requis pour aider l’employé dans sa transition d’emploi. Il est fortement conseillé à la firme qui offre une indemnité de licenciement d’exiger un avis de renonciation générale signé par l’employé licencié avant de verser l’indemnité en question. L’avis de renonciation est un document juridique dans lequel l’ancien employé renonce à toute réclamation future liée au lien d’emploi. Dans certaines situations, il se peut que l’employé refuse l’indemnité ou, si aucune indemnité n’est offerte, qu’il prétende un licenciement injustifié et porte l’affaire devant les tribunaux pour obtenir des dommages-intérêts de « common law ».

Meilleures pratiques pour le licenciement d’un employé

  • Préparer toute la documentation à l’avance; l’examiner avec un conseiller juridique.
  • Prévoir un local privé pour la rencontre.
  • Rester bref et s’en tenir aux messages clés, y compris :
    • indiquer clairement la décision de licenciement;
    • si le licenciement est justifié, en indiquer la raison;
    • s’il est sans motif, il n’est pas nécessaire de la préciser;
    • confirmer le dernier jour d’emploi;
    • expliquer le contenu de la lettre de fin d’emploi et de tout autre document;
    • expliquer la date limite de remise de la renonciation générale (le cas échéant);
    • expliquer le plan de fin d’emploi ou de transition de l’employé et, si l’employé quitte immédiatement, comment et quand il quittera le lieu de travail;
    • demander la restitution des biens de l’entreprise, des clés, etc.;
    • proposer des options pour la collecte des effets personnels;
    • communiquer la décision à l’équipe, mais sans préciser les raisons si le licenciement est sans motif;
    • pendant la réunion, si l’employé est émotif, faire preuve d’empathie, mais ne pas se sentir obligé de se justifier ou d’expliquer;
    • être disponible pour toute communication ultérieure par téléphone ou, de préférence, par courrier électronique;
    • veiller à ce que le salaire final soit calculé avec précision et payé rapidement, et à ce que le relevé d’emploi soit déposé dans les délais requis;
    • le cas échéant, proposer d’être disponible pour des références;
    • rester aimable, respectueux et prévenant tout au long de la procédure.

Références

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Annexes