Définitions

Communication : Action, fait de communiquer, de transmettre quelque chose; action de communiquer avec quelqu’un, d’être en rapport avec autrui (Larousse); information transmise.

Parties prenantes : Personnes ou groupes de personnes susceptibles d’avoir un impact sur les résultats ou d’être influencés par les résultats du projet.

Introduction

L’un des plus grands défis à relever pour assurer la réussite d’un projet est de gérer les demandes des parties prenantes du projet tout en s’efforçant de répondre aux exigences du maître de l’ouvrage concernant la portée, la qualité, le calendrier et le budget. La gestion des exigences d’un projet et la gestion de ses parties prenantes sont intégralement liées. Cela est d’autant plus vrai pour les projets complexes dont le programme fonctionnel est étendu et compliqué et pour lesquels on compte de multiples groupes de parties prenantes aux intérêts divergents.

Comme bien des parties prenantes et groupes de parties prenantes sont impliqués dans les projets, petits et grands, il est préférable que leur engagement ne soit pas géré uniquement par le client, mais plutôt en collaboration par tous ceux qui jouent un rôle de direction dans le projet. Le client et l’architecte jouent tous deux un rôle important et potentiellement différent par rapport à l’engagement des parties prenantes et aux communications avec celles-ci. Ils doivent discuter, en termes explicites, des résultats souhaités et du rôle et des responsabilités de chacun dans la gestion des parties prenantes.

Le présent chapitre vise à guider l’architecte dans l’établissement et le maintien de pratiques de gestion de projet efficaces et efficientes et dans la gestion des relations entre les parties qui ont un impact sur les résultats du projet ou qui seront touchées par les résultats du projet. Il fournit des directives claires sur l’utilisation des principes et des méthodes de gestion de projet pour gérer les parties prenantes du projet. Il décrit les techniques d’analyse des intérêts et des influences des parties prenantes, et propose des processus spécifiques pour le suivi de leur engagement.

L’importance de la gestion des parties prenantes et des compétences générales requises pour établir des relations ne saurait être mieux exprimée que dans ce commentaire :

Un client oubliera peut-être à quel point le projet a coûté plus cher que prévu ou a pris du retard, mais il n’oubliera jamais comment il s’est senti avec vous.
Sean Rodrigues, FRAIC

La montée de l’influence des parties prenantes dans les projets de conception

En 1984, F. Edward Freeman, Ph. D., a présenté une nouvelle théorie dans son livre Strategic Management : A Stakeholder Approach. Sa « théorie sur les parties prenantes » représentait un écart important par rapport au mode traditionnel de gestion des relations avec les personnes susceptibles d’avoir un impact sur les objectifs stratégiques d’une entreprise. Jusque-là, la pensée de Milton Friedman, économiste du début du 20^e siècle, était largement reconnue : la seule partie prenante qui intéresse une entreprise est l’actionnaire. La « théorie des parties prenantes » de Freeman a introduit la notion selon laquelle toute personne susceptible d’influencer les objectifs stratégiques d’une entreprise est une partie prenante. Ce concept est désormais largement accepté dans la gestion stratégique et organisationnelle et dans la gestion de projet.

Nous pouvons constater à quel point la gestion des parties prenantes a pris de l’importance au cours des 25 dernières années en analysant les modifications apportées à A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) du Project Management Institute depuis la publication de la première ébauche en 1994 jusqu’à la sixième édition publiée en 2017. La gestion de projet a été conçue à l’origine comme un ensemble de processus qui, s’ils étaient exécutés correctement et dans l’ordre, assuraient la réussite du projet. Dans la première édition, il y avait peu d’informations sur les parties prenantes. Une brève mention dans la section sur la gestion des communications indiquait qu’il fallait analyser les besoins en information des diverses parties prenantes pour élaborer une vision méthodique et logique de leurs besoins d’information … fournir toutes les informations nécessaires à la réussite du projet … sans gaspiller les ressources pour de l’information inutile … Au fil des éditions qui ont suivi, le rôle des intérêts et des influences des parties prenantes dans la réussite des projets est devenu de plus en plus important. Dans la cinquième édition de 2013, un nouveau domaine de connaissance est apparu, la gestion des parties prenantes. Le rôle du gestionnaire de projet a évolué, passant d’un rôle d’expert dans la planification et l’exécution de processus structurés à celui de négociateur dans le monde parfois mystérieux des émotions, des intérêts et de la dynamique du pouvoir des personnes. Le Project Management Institute considère désormais que les compétences relationnelles et la capacité de leadership sont des qualités fondamentales du gestionnaire de projet efficace.

Les projets de conception sont devenus de plus en plus complexes. Les processus d’approbation des plans d’aménagement dans les grandes villes peuvent maintenant prendre plusieurs mois, voire des années et peuvent nécessiter plusieurs schémas pour satisfaire les intérêts des parties prenantes. La montée de l’influence des parties prenantes découle des préoccupations environnementales, de la complexité des programmes fonctionnels, du nombre croissant de spécialistes de l’environnement bâti, des certifications de marque telles que LEED et WELL, d’une volonté de transférer les risques et d’un désir d’accroître les performances des bâtiments par des relations moins conflictuelles et une plus grande collaboration.

Parties prenantes d’un projet

Il existe de nombreuses définitions des parties prenantes d’un projet; toutefois, aux fins du présent Manuel, la définition adaptée de Nutt et Backoff est celle qui convient le mieux à l’environnement du projet :

Toutes les parties qui seront touchées par le projet ou qui en affecteront le résultat. (439)

Par conséquent, les parties prenantes d’un projet sont toutes les personnes ou tous les groupes de personnes susceptibles d’influer sur les résultats du projet ou d’être touchées par les résultats du projet. Les parties prenantes comprennent :

• Le client ou maître de l’ouvrage :
  • le représentant du maître de l’ouvrage (le responsable du projet ou le principal décideur du projet);
  • le gestionnaire du projet du maître de l’ouvrage;
  • les divers services de l’organisation du maître de l’ouvrage responsables des finances, des ressources et de la responsabilisation, des activités et de l’entretien de l’installation, etc.;
  • les actionnaires ou le conseil d’administration;
  • les employés ou les locataires du maître de l’ouvrage (les utilisateurs).
• L’équipe de conception :
  • les patrons des firmes d’architecture et d’ingénierie;
  • l’architecte et les ingénieurs du projet;
  • le personnel chargé de la conception, de la production et de l’administration du contrat;
  • le personnel opérationnel de la firme, y compris les responsables des ressources humaines, de la gestion financière et des systèmes de technologie;
  • les assureurs de la responsabilité professionnelle et les autres organisations de soutien;
  • les consultants spécialisés (code du bâtiment, acoustique, accessibilité, etc.).
• L’équipe de construction :
  • l’entrepreneur général, le gérant de construction et le ou les propriétaires de la firme de design-construction et les propriétaires des firmes des sous-traitants;
  • le personnel administratif;
  • les ouvriers sur le chantier;
  • les fabricants et les distributeurs des produits de construction.
• Les autorités compétentes :
  • les membres des commissions d’examen de la planification et de la conception des municipalités et des zones de conservation;
  • les employés des services de construction, y compris les examinateurs de plans et les inspecteurs de chantiers;
  • les autorités chargées de la santé et de la sécurité;
  • les représentants élus;
  • les ministères et organismes fédéraux, provinciaux, territoriaux et des Premières Nations ayant des responsabilités et des pouvoirs en matière d’application des règlements.
• Les organismes de certification :
  • Conseil du bâtiment durable du Canada (CBDCa) et Green Business Certification Inc. (GBCI);
  • LEED;
  • BOMA.
• Le grand public :
  • les voisins;
  • les groupes d’intérêt particuliers.

La liste des parties prenantes pourrait être très longue. Les parties prenantes auront un intérêt plus ou moins marqué pour la réussite du projet ou un pouvoir ou une influence plus ou moins grands sur les résultats du projet. Inversement, les parties prenantes peuvent également avoir un intérêt, le pouvoir ou les deux, de nuire aux résultats du projet.

Processus de gestion des parties prenantes

La gestion des parties prenantes d’un projet suppose trois processus :

1. identifier et analyser les parties prenantes;
2. planifier leur engagement en élaborant des stratégies qui répondent à leur intérêt pour le projet et à leur capacité d’influencer les résultats du projet;
3. gérer l’engagement des parties prenantes et en faire le suivi.

Identification et analyse des parties prenantes

L’identification des parties prenantes est essentielle à la réussite du projet. Le défaut de les identifier au début du projet risque d’avoir un impact négatif important sur les résultats, même s’il est difficile de le faire à cette étape. Une approche proactive qui utilise divers outils et techniques permettra d’atténuer l’un des risques les plus importants d’un projet : les exigences non déclarées des parties prenantes. Ces exigences peuvent entraîner diverses conséquences, dont un changement à la portée du projet, des coûts imprévus et l’insatisfaction des utilisateurs. De nombreux outils et techniques sont disponibles, notamment la création d’une structure de répartition des parties prenantes. Il s’agit d’une représentation structurée et hiérarchique des rôles génériques des parties prenantes qui sont pertinentes pour les projets de conception. Elle permet d’identifier rapidement les parties prenantes pour un projet donné et de créer un registre des parties prenantes.

Ce registre répertorie toutes les parties prenantes, leurs noms et leurs coordonnées, leur intérêt pour le projet, leur capacité à influencer les résultats et, au fur et à mesure qu’il se développe dans le cadre du processus suivant, la stratégie d’engagement de chaque partie prenante. Le registre est un document évolutif en révision constante à mesure que d’autres parties prenantes sont identifiées pendant le déroulement du projet.

Des outils de remue-méninges et de cartographie conceptuelle peuvent être utilisés pour identifier et catégoriser le plus grand nombre possible de parties prenantes lors d’une séance de planification initiale. Si on ne connaît pas le nom d’une partie prenante donnée, il faut alors inscrire un paramètre fictif dans le registre, puis le modifier ultérieurement pour ajouter le nom d’une ou de plusieurs personnes spécifiques.

De nombreuses parties prenantes peuvent être impliquées dans un projet, et il existe de nombreuses méthodes pour gérer leur engagement. Un architecte doit posséder des compétences en communication et en relations interpersonnelles pour amener les parties prenantes à soutenir les objectifs du projet. En termes simples, l’analyse des parties prenantes consiste à identifier où se situe chaque partie prenante dans le spectre du soutien au projet – soutien actif au projet à une extrémité du spectre et vive opposition au projet à l’autre extrémité – et l’amener ensuite à l’endroit souhaité.

Les deux principaux éléments à déterminer lors de l’analyse des parties prenantes sont leur intérêt pour le projet et leur influence ou leur pouvoir d’influer sur les résultats du projet. Par exemple, dans la conception d’une école, les enseignants peuvent avoir un grand intérêt pour la conception, mais peu d’influence si l’administration est centrée sur le budget. Un comité municipal d’urbanisme peut avoir le pouvoir de retarder l’approbation d’un projet qui ne contribue pas à ses objectifs d’urbanisme plus larges, mais un intérêt limité pour le projet lui-même. Le vice-président d’un centre hospitalier peut avoir un niveau élevé d’intérêt et d’influence dans la conception d’un projet de rénovation du service d’urgence destiné à réduire les temps d’attente des patients. Il faut établir une stratégie visant à amener chacune de ces différentes parties prenantes à s’engager dans l’atteinte des objectifs du projet.

Il existe toute une série d’outils permettant de cartographier les intérêts, l’influence, les relations, la participation, les responsabilités et les exigences des parties prenantes d’un projet. Il y a notamment deux variantes d’une matrice qui illustrent la relation entre une partie prenante et son engagement dans un projet : la matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes (PMBOK Guide) et la matrice du pouvoir/intérêt (Johnson et coll. 2005). Ces deux matrices classent les parties prenantes identifiées en fonction de leur position sur un éventail d’engagements dans le cadre du projet : soutien actif des intérêts du projet à une extrémité, opposition active aux intérêts du projet à l’autre. Les deux outils ont été adaptés et modifiés au fil du temps pour répondre aux besoins des différentes industries. L’objectif de ces deux outils est d’aider l’équipe de projet à élaborer des stratégies pour gérer l’engagement des parties prenantes.

Matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes

TABLEAU 1 Stakeholder Engagement Assessment Matrix. Project Management Institute Inc., A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2017. Tous droits réservés. Traduction libre d’une matrice reproduite avec l’autorisation du PMI.

La matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes du livre A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Sixth Edition, du Project Management Institute détermine l’attitude des parties prenantes par rapport aux objectifs du projet et à l’attitude souhaitée du gestionnaire de projet. L’analyse proactive des attitudes des parties prenantes permet d’établir un plan d’action qui appuiera les objectifs du projet plutôt qu’une gestion ad hoc des relations.

Une équipe de projet peut utiliser cet outil dans le cadre d’une séance interactive visant à élaborer des stratégies pour obtenir l’adhésion de certaines parties prenantes ou à tout le moins à déterminer comment s’assurer qu’elles n’interféreront pas avec les résultats du projet.

Matrice sur l’intérêt et l’influence des parties

FIGURE 1 Matrice du pouvoir et de l’intérêt (Johnson et autres, 2005)

Il existe de nombreuses variantes des matrices pouvoir/intérêt ou influence/intérêt. La plus simple d’entre elles est une grille 2x2 qui comprend l’intérêt pour le projet sur un axe et le pouvoir d’influencer les résultats du projet sur l’autre. Cette grille vise à regrouper les parties prenantes afin de pouvoir appliquer les stratégies les plus efficaces et les plus efficientes pour gérer leur engagement. Le regroupement des parties prenantes favorise une communication optimale et sélective des messages selon le moyen le plus approprié à chaque groupe. Là encore, l’outil peut être utilisé lors de la séance interactive de planification de projet d’une équipe pour identifier les besoins des parties prenantes en matière de communication et d’engagement.

Le travail d’analyse des parties prenantes contribue au plan de gestion des parties prenantes que toute l’équipe du projet peut exécuter afin de renforcer de manière proactive l’adhésion au projet.

Planification de l’engagement des parties prenantes

Le plan d’engagement des parties prenantes utilise l’analyse des attitudes, des intérêts et de l’influence des parties prenantes pour décrire une approche planifiée de la manière d’engager les parties prenantes et de gérer les communications. Le plan d’engagement des parties prenantes est étroitement lié au plan de gestion des communications. Voir le chapitre 5.3 – Gestion des communications.

Un plan d’engagement des parties prenantes décrit :

• les attentes réalistes des parties prenantes;
• les ressources qui doivent être appliquées au processus de gestion de l’engagement des parties prenantes, y compris les ressources humaines et financières;
• les interactions prévues, y compris les réunions, les retraites, les activités sociales et les possibilités de rencontres individuelles intégrées dans le calendrier du projet;
• les besoins d’information de chaque partie prenante, y compris :
  • le contenu des communications, comme les comptes rendus sur les travaux déjà exécutés, le budget et le calendrier, et l’objectif atteint;
  • la fréquence des communications;
  • le mode de communication, y compris la technologie.

Gestion et suivi de l’engagement des parties prenantes

Le maintien de l’engagement des parties prenantes est un processus continu tout au long du cycle de vie du programme de conception, de construction et d’exploitation du bâtiment. Les firmes d’architecture ont déjà mis en place diverses pratiques pour gérer l’engagement des parties prenantes, notamment des réunions régulières avec les représentants des clients, des séances de collecte d’informations auprès des utilisateurs, des réunions de lancement des projets de construction et des réunions de routine au chantier. Pour maintenir l’engagement des parties prenantes, il est important d’exécuter le plan d’engagement des parties prenantes du projet et le plan de communication, et de contrôler régulièrement les communications pour s’assurer que les publics visés reçoivent, au moyen des technologies les plus accessibles et les plus appropriées, les messages dont ils ont besoin, dans le format requis, tout en faisant appel aux compétences interpersonnelles et à la conscience politique. Là encore, voir le chapitre 5.3 – Gestion des communications.

Aspects politiques du projet et conscience politique

« Tout serait tellement fantastique si nous pouvions éliminer les aspects politiques! » C’est un refrain souvent entendu de la part de ceux qui tentent de faire avancer un projet face à l’opposition ou à l’indifférence, mais qui ont un pouvoir limité pour le faire. Le jeu politique n’est ni bon ni mauvais. Il correspond simplement à la façon dont les gens influencent les autres afin d’atteindre leurs objectifs. Les aspects politiques du projet sont des circonstances inévitables que l’architecte doit aborder et utiliser à son avantage. Dans les termes les plus généraux, les mauvaises stratégies politiques se concentrent sur le « je » tandis que les bonnes se concentrent sur le « nous ».

Des jeux de politique se manifesteront au sein du bureau d’architecte, de l’équipe de conception, de l’organisation du client et dans le grand public. L’architecte doit en avoir conscience au même titre qu’il doit posséder les compétences interpersonnelles en matière de leadership, de négociation et de gestion des conflits s’il veut pour susciter une adhésion envers les objectifs du projet. Au cœur de l’influence politique se trouve la création de réseaux. Pour ce faire, l’architecte :

• motive et récompense les membres de l’équipe de conception pour leurs performances;
• crée une réserve d’influence en soutenant son réseau;
• exerce un pouvoir informel;
• développe des stratégies pour acquérir, utiliser et maintenir le pouvoir.

Pour une étude complète sur la conscience politique et les stratégies et outils pour influencer les autres dans un environnement de projet, le lecteur est invité à consulter le livre de Vijay Verma, The Art of Positive Politics : A Key to Delivering Successful Projects.

Références

JOHNSON, G., Scholes, K. and Whittington, R. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, 7^th edition, London, Prentice Hall, 2005.

NGUYEN, Giang Thi. Key Stakeholders’ Impacts on the Implementation Phase of International Development Projects: Case Studies, 2010, consulté le 7 octobre 2020 à
https://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:292139/FULLTEXT01.pdf.

NUTT, P.C., and R.W. Backoff. Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A Handbook for Leaders, San Francisco, Jossey-Bass, 1992.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Sixth Edition, Newtown Square, PA, Project Management Institute, 2017.

TRENTIM, Mario Henrique. Managing Stakeholders as Clients, Newtown Square, PA, Project Management Institute, 2013.

VERMA, Vijay. The Art of Positive Politics: A Key to Delivering Successful Projects, Oshawa, ON, Multi-Media Publications Inc., 2018.

VERMA, Vijay. The Human Aspects of Project Management, Volume One: Organizing Projects for Success. Newtown Square, PA, Project Management Institute, 1995.