Introduction

La gestion de la qualité dans une firme d’architecture englobe tous les processus qui assurent une prestation des services conforme aux normes fixées par le client, la firme, les ordres d’architectes et les autorités responsables de l’application des codes et des normes du bâtiment. Ces processus comprennent l’établissement de normes pour les services fournis (planification de la qualité), l’évaluation du travail de la firme par rapport à ces normes (contrôle de la qualité), l’établissement et l’évaluation des processus de gestion de la qualité (assurance de la qualité), et les changements administratifs et stratégiques aux processus, aux pratiques et à la culture de la firme afin d’aligner les résultats sur ces normes.

La qualité ne peut être atteinte que si les services sont fournis de manière cohérente et professionnelle. Comme l’architecture est une profession complexe et diversifiée, l’atteinte de la qualité pose un défi constant. Le présent chapitre examine brièvement la gestion de la qualité au sein d’une firme d’architecture.

Au cours des phases de conception et de l’attribution du contrat, la gestion de la qualité dans une firme d’architecture est généralement axée sur la coordination des « instruments de service », en portant une attention particulière aux plans et devis du projet définitif, les principaux livrables de la phase de production des documents. Toutefois, la gestion de la qualité va au-delà du seul livrable créé à une phase donnée de la production des documents. Tous les livrables de la prestation de services, du rapport de la phase des études préconceptuelles à l’instruction supplémentaire en passant par le retour d’appel téléphonique, illustrent l’approche et l’attitude d’une firme à l’égard de la norme de qualité qu’elle s’est fixée.

Pendant la phase de la construction, l’attention se porte sur les moyens et les méthodes de prestation des services d’administration du contrat de construction. Ces services varient en fonction des particularités de la conception du projet, de son mode de réalisation et du type de contrat de construction, ainsi que des exigences réglementaires de chaque province et territoire.

Produit par rapport à service

Pour comprendre comment la gestion de la qualité est liée à la prestation de services d’architecture, il est important de faire la distinction entre un « produit » et un « service ». La pratique de l’architecture est une activité créatrice de connaissances qui est fournie par le biais d’un service. Bien que les services d’architecture contribuent généralement à la construction d’un bâtiment (un produit), le résultat de la pratique de l’architecture n’est pas le bâtiment lui-même, mais plutôt les connaissances exprimées sous forme de dessins, de rendus, de rapports et d’autres « instruments de service ». Les « instruments de service » sont les livrables générés pour communiquer les connaissances de conception aux constructeurs qui traduiront ces connaissances en une forme bâtie. Dans le contexte du projet de conception lui-même, les livrables, les dessins, les devis ou les rendus sont un « produit ». Le « service » comprend la consultation, la gestion de la participation des parties prenantes, la coordination de la conception, la surveillance générale des travaux et les autres activités liées à la prestation des services d’architecture.

Pendant la construction, les instruments de service incluent les divers livrables qui examinent les propositions de l’entrepreneur pour la construction du projet (p. ex., les documents et autres éléments soumis), ainsi que ceux qui sont nécessaires pour évaluer l’exécution ultérieure de ce projet (p. ex, les rapports de chantier) et pour évaluer leur valeur aux fins du paiement à l’entrepreneur des montants qui lui sont dus (p. ex, les certificats de paiement).

Définition de la qualité

Il n’existe actuellement aucune définition universelle, claire ou rigoureuse de la qualité. Certains éléments aident toutefois à définir la qualité sur le plan des services d’architecture. Ils ont pour point commun l’établissement d’exigences et la mise en place de systèmes permettant de garantir que les exigences sont satisfaites.

La qualité :

• procure de la valeur au client;
• facilite la bonne exécution de ce qui doit être fait — du premier coup, à temps, tout le temps et à la satisfaction du client;
• apporte une solution qui correspond aux objectifs à atteindre;
• fournit un service qui atteint ou dépasse constamment les niveaux de performance requis par le client.

Bien avant que le secteur des services de l’économie ne s’intéresse vivement à la qualité, les industries manufacturières ont reconnu les principes suivants, qui sont applicables à l’industrie des services :

• la qualité est déterminée dans une plus grande mesure par la gestion que par le personnel ou les travailleurs;
• la qualité s’applique à la fois au produit et au processus de création de ce produit;
• la qualité est planifiée, et non pas simplement contrôlée;
• à mesure que la qualité augmente, certains coûts diminuent;
• le coût pour éviter les erreurs est généralement inférieur au coût pour les corriger.

Voici un exemple qui illustre l’importance de ce dernier principe :

Lors des dernières étapes de la production des documents, il est apparu que la coordination d’un élément d’architecture et d’un élément de mécanique devait être détaillée. Comme la date limite pour l’appel d’offres approchait rapidement, l’architecte a dit à son équipe : « Nous ferons ce détail pendant l’appel d’offres au moyen d’un addenda. Laissons les choses comme elles sont pour l’instant. » Il aurait peut-être fallu deux heures pour résoudre le problème de coordination, mais le lancement de l’appel d’offres était prioritaire. Pendant la durée de l’appel d’offres, l’équipe du projet a été immédiatement réaffectée à un autre projet hautement prioritaire et aucun addenda n’a été émis pour régler le problème de coordination. Naturellement, le problème est réapparu pendant la construction. Il a alors fallu consacrer quinze heures aux discussions, aux courriels, à la négociation, à la demande d’un supplément, à la réaffectation d’un employé au dessin du détail, et au traitement de la modification.

Terminologie

Au fil des ans, les consultants et les organismes de rédaction de normes ont créé une terminologie qui se rapporte à la qualité et qu’il est important de bien comprendre.

Gestion de la qualité

La gestion de la qualité fait référence aux mesures que prend une firme d’architecture pour gérer ses processus et ses activités (les services d’architecture qu’elle fournit). La gestion de la qualité est un moyen systématique d’atteindre la qualité à chaque étape d’un processus afin de garantir que les exigences du client sont satisfaites à temps et en tout temps.

Planification de la qualité

La planification de la qualité consiste à déterminer les normes de qualité qui sont pertinentes pour un projet donné et la manière de les mettre en place pour que les exigences soient respectées. Les principaux éléments qui contribuent aux normes de qualité sont au nombre de quatre. On peut les intégrer individuellement ou collectivement :

1. Les services essentiels exigés par les organismes de réglementation et qui régissent l’exercice de la profession, notamment :
   • les lois sur les architectes et les règlements d’accompagnement des provinces et territoires;
   • les codes du bâtiment;
   • les codes et normes spéciaux auxquels renvoient les codes du bâtiment, comme des normes sur des produits.
2. Les collaborateurs dans la définition et la prestation des services pour un projet, notamment :
   • les clients et les contrats entre le client et les consultants;
   • les entrepreneurs et les contrats entre le client et l’entrepreneur;
   • la ville dans laquelle le projet est situé et les règlements de zonage et règlements de construction.
3. Les contextes de chaque projet, notamment :
   • le type de bâtiment et le programme fonctionnel;
   • les conditions climatiques à l’emplacement du projet;
   • la complexité du projet;
   • le calendrier du projet (mode traditionnel conception-offres-construction, mode accéléré, etc.)
4. Les concepts qui sous-tendent une pratique architecturale particulière, comme :
   • les outils et modes traditionnels de réalisation des projets;
   • le processus de conception intégrée (PCI);
   • la réalisation de projet intégrée (RPI);
   • l’utilisation de la modélisation des données du bâtiment (MDB).

Jusqu’à récemment, on considérait que le développement et la mise en œuvre de la planification de la qualité ne concernaient que les grandes firmes qui pouvaient consacrer le temps et l’argent nécessaires au développement et à la mise en œuvre de systèmes sur papier ou sur serveur alors que les petites firmes ne le pouvaient pas. Dans l’environnement infonuagique actuel peu coûteux et accessible aux tablettes et aux appareils portables, la taille de la firme n’a plus d’importance.

Assurance qualité

On peut définir l’assurance qualité comme l’ensemble des activités planifiées et systématiques découlant de la planification de la qualité, mises en œuvre pour répondre aux exigences de qualité. Le terme est parfois utilisé à tort pour décrire le « contrôle de la qualité ». Par exemple, l’audit d’un architecte sur la qualité des activités de coordination de la firme par l’examen des causes des avenants de modification pendant la construction est une mesure « d’assurance qualité ». La coordination d’un jeu complet de documents d’appel d’offres relève du « contrôle de qualité ». L’audit est à la fois aléatoire et planifié, sur la base d’un échantillonnage. La coordination est continue et complète et elle porte sur toutes les activités de conception.

L’adoption d’un système de gestion de la qualité offre l’assurance aux clients et aux autres que le service sera constant et que les exigences seront satisfaites.

Contrôle de la qualité

En architecture, le contrôle de la qualité consiste à examiner le travail de toutes les phases des services pour vérifier s’il correspond aux normes de conception et de construction établies. Il consiste aussi à identifier les raisons des écarts dans la qualité et les risques connexes et à résoudre des problèmes. Dans la prestation des services d’architecture, le contrôle de la qualité peut consister en un simple examen de la correspondance envoyée aux clients ou en une tâche aussi complexe que l’examen d’un jeu de documents contractuels pour identifier les erreurs ou omissions avant la publication de l’appel d’offres.

Systèmes de gestion de la qualité dans une firme d’architecture

Pour l’architecte, la gestion de la qualité porte principalement sur la mise en place d’un processus qui assure la constance et l’amélioration continue des services professionnels. Ce processus peut différer d’une firme à l’autre et d’un projet à l’autre. Un bon système de gestion de la qualité poursuit les objectifs suivants :

• assurer une compréhension commune du service demandé;
• faire en sorte que le client reçoive toujours le service attendu et soit toujours satisfait;
• prévenir les erreurs dans tous les aspects de la pratique de l’architecture;
• prévenir les retards dans la prestation des services de l’architecte;
• réduire les coûts;
• améliorer la productivité;
• améliorer constamment la qualité des services;
• satisfaire à toutes les exigences d’assurance de la qualité convenues avec le client.

La mise en place d’un système de gestion de la qualité exige que l’architecte ou les gestionnaires :

• recherchent des contrats qui correspondent aux capacités du bureau;
• recrutent, forment et retiennent des employés qui visent à contribuer au succès de la firme et à leur succès individuel;
• favorisent l’épanouissement de chaque employé en lui fournissant des méthodes de travail cohérentes et créatives ainsi que des occasions de s’impliquer à fond;
• favorisent le perfectionnement professionnel des employés;
• soutiennent les employés pour qu’ils contribuent à la qualité des services fournis au client;
• s’assurent qu’ils comprennent bien les tâches à accomplir et les objectifs à atteindre, sans oublier la répercussion de cette bonne compréhension sur la qualité;
• encouragent les contributions qui améliorent la qualité et reconnaissent et récompensent les efforts en ce sens;
• évaluent périodiquement les facteurs qui incitent le personnel à fournir un service de qualité;
• utilisent des moyens d’information et des méthodes de gestion appropriés;
• fournissent un environnement de travail qui favorise l’excellence.

Système de gestion de la qualité pour la firme

Quelle que soit sa structure organisationnelle, la firme qui vise à fournir des services d’architecture de qualité doit mettre en place divers éléments stratégiques et administratifs tels que :

• un leadership déterminé et engagé;
• un énoncé de mission et peut-être aussi un énoncé de « qualité »;
• une structure organisationnelle claire (voir aussi le chapitre 3.1 – Démarrage et structure d’une firme d’architecture);
• un plan de dotation du personnel et de perfectionnement professionnel, ainsi que la délégation d’autorité (voir aussi le chapitre 3.6 – Ressources humaines);
• des politiques et procédures d’administration de bureau et un système de classement des documents qui permet de les retrouver facilement (voir aussi le chapitre 3.5 – Administration du bureau).

Système de gestion de la qualité pour le projet

L’architecte doit utiliser un système efficace de gestion de la qualité pour chaque projet et pour chaque phase du projet. Cela suppose une planification minutieuse pendant tout le déroulement du projet pour assurer que les services fournis respecteront l’échéancier, le budget et le programme. La technologie évolue sans cesse en ce domaine et les firmes d’architecture disposent aujourd’hui de divers outils à coûts abordables pour créer des systèmes efficaces de gestion de la qualité des projets.

Voici certains de ces outils et techniques :

Plan de travail

Un plan de travail est une liste exhaustive des étapes nécessaires à la planification et à l’exécution d’un projet. Dans l’environnement de travail infonuagique d’aujourd’hui, un plan de travail présente idéalement les caractéristiques suivantes :

• être à la fois directeur et spécifique – plutôt que de créer un plan de travail pour chaque projet, une firme développe et maintient un plan de travail directeur qui inclut les étapes requises par la réglementation et les meilleures pratiques auquel elle ajoute les éléments de travail spécifiques qu’elle a développés elle-même et qui la distinguent de ses pairs. Le plan de travail directeur doit pouvoir être copié et facilement modifié pour chaque projet;
• comprendre des instructions – chaque étape du plan de travail doit inclure les instructions de travail de la firme pour l’exécution de la tâche. Une firme récemment formée peut utiliser des instructions normalisées provenant de recommandations professionnelles standards (comme le présent Manuel). Au fur et à mesure qu’un projet évolue, elle affinera probablement diverses instructions pour refléter « la façon dont elle travaille ». En l’absence de systèmes à l’échelle de la firme, les jeunes employés tenteront de répondre à la question « comment faire? » en utilisant diverses applications;
• tenir un journal – dans notre environnement de travail de plus en plus « en temps réel », il devient important pour le personnel d’enregistrer les progrès réalisés sur des tâches parfois complexes. En l’absence de systèmes à l’échelle de la firme, les jeunes employés utilisent déjà diverses applications à cette fin. Il est important de noter la date à laquelle est terminée une tâche dont l’exécution a été consignée;
• être réalisable – bien des étapes d’un projet, par exemple répondre à une demande de renseignements, publier une proposition de modification, etc., nécessitent la production d’« instruments de service » connexes, généralement des formulaires et des listes de contrôle, comme décrit plus en détail ci-dessous.

Actions

Comme indiqué précédemment, certaines étapes de la conception et de la construction supposent souvent l’utilisation de documents ou de formulaires « normalisés » dont l’architecte peut avoir besoin une ou plusieurs fois pendant le déroulement d’un projet. Comme ce sont des documents souvent répétitifs, ils sont utiles dans la conception et la gestion des systèmes. En voici des exemples :

• notes et procès-verbaux de réunions, etc.;
• rapports sur la conception;
• examens de la conception;
• modèles pour la coordination de la vérification;
• identification et gestion des risques;
• exercices d’ingénierie de la valeur;
• demandes de renseignements et réponses;
• certification de paiement;
• modification à l’ouvrage;
• instructions supplémentaires;
• examen des éléments soumis;
• examen des maquettes;
• surveillance générale, y compris :
  • observations;
  • déficiences;
  • éléments non conformes;
• documentation de clôture du projet;
• éléments de garantie et documentation.

Ces actions et d’autres ont des éléments en commun qui facilitent leur systématisation, notamment par les mesures suivantes :

• des « marqueurs » ou des liens vers une ou plusieurs étapes du plan de travail;
• un nom de tâche unique;
• un emplacement dans le bâtiment (pendant la conception et la construction);
• un délégataire et un délégant (ces personnes peuvent changer à mesure que l’action évolue);
• une date d’échéance (de préférence avec des rappels) qui peut changer à mesure que l’action évolue).

En plus des modifications aux délégataires, aux délégants et aux dates d’échéance, les actions peuvent comprendre des champs ou un contenu susceptibles d’évoluer au fur et à mesure de la réalisation d’une action. En voici des exemples :

• le texte (les écrits) associé à l’évolution et à la résolution d’une action;
• dans le cas de modifications à l’ouvrage, de la certification des paiements et d’autres éléments financiers, les valeurs financières.

Listes de contrôle

Distinctes des plans de travail et des actions, les listes de contrôle sont des listes élaborées de manière logique qui décrivent les exigences d’exécution ordonnées pour un élément de service ou, dans le cas de l’entrepreneur, pour un élément de construction. Les instructions de travail du plan de travail sont souvent mieux présentées sous forme de listes de contrôle décrivant la nature consécutive des activités du plan de travail, « d’abord ceci, puis cela ». L’exécution précise et fidèle d’une liste de contrôle est souvent considérée comme une preuve prima facie d’un processus de gestion de la qualité.

L’utilisation de listes de contrôle peut sembler une corvée, mais si ces listes sont bien structurées, elles ne font que déterminer les éléments à prendre en compte :

• avant que les services de conception (ou, plus tard, de construction) n’aillent de l’avant dans le détail;
• pendant l’exécution d’un service;
• avant qu’un service ne soit considéré comme achevé.

Cet ordonnancement en trois parties d’une liste de contrôle lui donne une logique et suit les recommandations des experts en création de listes de contrôle tels qu’Atul Gawande. Une liste de contrôle bien conçue réduira les erreurs.

Le MCPA comprend plusieurs listes de contrôle dans le chapitre 5.1 – Gestion du projet de conception.   

Modélisation des données du bâtiment (MDB) et gestion de la qualité

« La MDB n’est pas un objet ou un logiciel, mais plutôt une activité humaine qui suppose en définitive d’importantes modifications aux processus dans le domaine de la construction. » [Traduction libre.]
BIM Handbook: A Guide to Building Information Modeling for Owners,
Designers, Engineers, Contractors and Facility Managers (285)

La modélisation des données du bâtiment (MDB) commence à changer radicalement les processus de gestion de la qualité dans toute la chaîne d’approvisionnement de la conception-construction-exploitation. Puisque tous les membres des équipes de conception et de construction utilisent un modèle de bâtiment identique ou fédéré, il est possible de coordonner sur une base continue les fabricants et les constructeurs, le bâtiment, ses systèmes, ses composants et ses éléments. Au lieu que chaque entité du projet produise ses propres dessins – allant des plans, coupes et élévations de l’architecte jusqu’aux dessins d’atelier du fabricant d’escaliers en acier – le modèle fournit un véhicule cohérent pour communiquer des données sur la conception, la fabrication, le montage et l’exploitation.

Voir le chapitre 5.6 – Gestion des données du bâtiment.

Pour un supplément d’information sur l’assurance de la qualité et le contrôle de la qualité en contexte de MDB, voir le Manuel de pratique canadien pour la MDB, Volume 2 – Contexte des entreprises, chapitre 8 – Défis.

Avantages de la gestion de la qualité

Les systèmes efficaces de gestion de la qualité procurent généralement les avantages suivants :

• amélioration du service et plus grande satisfaction des clients;
• amélioration de l’efficacité et de l’efficience et, par conséquent, augmentation des marges bénéficiaires;
• plus grand potentiel de « marketing »;
• une plus grande « tranquillité d’esprit » pour les dirigeants et le personnel;
• une amélioration des processus et des procédures qui se traduit par la réussite des projets de construction;
• une plus grande satisfaction au travail.

Le plus grand avantage potentiel d’une mise en œuvre généralisée des systèmes de gestion de la qualité est peut-être une meilleure perception de la profession d’architecte par le public. La gestion de la qualité peut contribuer à ce que les services et le travail des architectes soient respectés et se transforment en bâtiments qui améliorent la condition humaine. Les petites firmes d’architecture peuvent mettre en place un système simple de gestion de la qualité en utilisant les nombreuses listes de contrôle comprises dans le présent Manuel canadien de pratique de l’architecture.

Références

AMERICAN INSTITUTE OF ARCHITECTS. The Architect’s Handbook of Professional Practice – Fifteenth Edition, Hoboken, NJ, Wiley, 2013, pp. 810–855.

DICKINSON, John, et Paul Woodard, eds. Manuel de pratique canadien pour la MDB, buildingSMART Canada, 2016.

ENGINEERS AND GEOSCIENTISTS BC. Quality Management Guidelines, Burnaby, BC, Engineers and Geoscientists BC, 2018, https://www.egbc.ca/Practice-Resources/Quality-Management-Guidelines, consulté le 20 octobre 2020.

GAWANDE, Atul. The Checklist Manifesto, New York, NY, Picador, 2011.

PALMQUIST, Brian. An Architect’s Guide to Construction – Enduring Ways in the Age of Immediacy, Second Edition, Vancouver, BC, Quality-by-Design Consulting, 2019, pp. 7–14.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge – Sixth Edition, Newtown Square, PA, Project Management Institute, 2017. www.pmi.org, consulté le 20 octobre 2020.

ROYAL INSTITUTE OF BRITISH ARCHITECTS. RIBA Plan of Work, 2020, www.ribaplanofwork.com, consulté le 20 octobre 2020.

SACKS, Rafael, et al. BIM Handbook: A Guide to Building Information Modeling for Owners, Designers, Engineers, Contractors, and Facility Managers, New York, NY, John Wiley & Sons, 2018.

Annexes

• Annexe A - La gestion de la qualité dans une firme d’architecture