Définitions

Actif à court terme : Comprend les éléments du bilan qui sont des espèces et des quasi-espèces, telles que les comptes clients et les investissements à court terme – tous les postes qui peuvent être convertis en espèces dans un délai d’un an.   

Amortissement : Voir Dépréciation.

Bilan : Un registre de tous les éléments de l’actif, comme l’encaisse, les comptes clients, le mobilier et le matériel informatique; de tous les éléments du passif, comme les comptes fournisseurs et les emprunts; et des bénéfices non répartis, qui indique la situation financière de la firme à un moment donné.

Coefficient d’imputation des coûts indirects : Le quotient de la division des frais généraux totaux par les coûts de la main-d’œuvre indirecte. Il s’agit d’un coefficient clé pour mesurer l’efficacité. Plus le taux des frais généraux est faible, plus la marge bénéficiaire est élevée.

Comptes clients : Un registre des honoraires et des frais facturés aux clients.

Comptes fournisseurs : Un registre des montants dus aux conseils et consultants et à d’autres fournisseurs.

Coût de la main-d’œuvre directe : Le salaire d’un membre du personnel engagé dans le projet, plus le coût des contributions obligatoires et habituelles et des avantages sociaux tels que les assurances, les congés de maladie, les congés, les vacances, les pensions et autres contributions et avantages similaires.

Coût salarial indirect : Comprend les contributions obligatoires de l’employeur (avantages prévus par la loi) comme l’Assurance-emploi, le Régime de pensions du Canada, le Régime de rentes du Québec, les contributions aux régimes de santé et les contributions à la Commission des accidents du travail, plus les avantages discrétionnaires comme les programmes d’assurances, les régimes de retraite et les primes.

Créance irrécouvrable : Montant inscrit à l’état des résultats correspondant aux comptes clients qui ne seront jamais récupérés.   

Délai moyen de recouvrement (DMR) : Comptes clients divisés par les recettes brutes x 365. C’est un facteur clé de la liquidité. Il mesure le nombre moyen de jours nécessaires pour recevoir le paiement à partir de la date de la facture. Moins le nombre de jours est élevé, mieux l’entreprise peut convertir les recouvrements en liquidités, renforçant ainsi sa position financière et ses liquidités. En utilisant l’état des résultats du tableau 1 et le bilan du tableau 2, le DMR = 310 000 $ / 981 000 $ x 365 jours = 115,3 jours.

Dépréciation/amortissement : Le taux d’amortissement des immobilisations selon la réglementation fiscale du gouvernement (appelé déduction pour amortissement). Il est également utilisé par les comptables pour comptabiliser la perte de valeur d’un actif à mesure qu’il vieillit. Comme la plupart des immobilisations ont une valeur supérieure à un an, l’amortissement est une façon de comptabiliser une partie de l’immobilisation chaque année.

Dossiers sur l’utilisation du personnel : Un registre des heures consacrées par chaque membre du personnel, mensuellement et depuis le début de l’année, au travail direct sur les projets, ainsi que les heures de vacances, de congés, de congés de maladie et de frais généraux divers. Les registres doivent indiquer un pourcentage de temps direct (facturable) par rapport au temps indirect (non facturable). Ces registres sont utilisés pour établir les taux de facturation pour chaque membre du personnel, ainsi que pour la planification à court et à long terme.

État des résultats : Un rapport, souvent mensuel, qui indique tous les revenus, les dépenses et le profit ou la perte.

Exercice : Une période de 12 mois au cours de laquelle les registres financiers commencent et se terminent. (Dans le passé, il était avantageux que l’exercice se termine tôt dans l’année civile; maintenant, la loi exige que la plupart des professionnels payent leurs impôts sur la base de l’année civile.)

Flux de trésorerie : Liquidités nécessaires pour assurer le paiement des salaires, les honoraires des conseils et consultants et les frais généraux.

Frais généraux du bureau : Ensemble de frais comprenant les dépenses pour le loyer et les services publics, les fournitures de bureau, l’entretien de l’équipement informatique, les dépenses d’automobile, la promotion et la publicité, les livres et abonnements, les cotisations annuelles, les frais de location, les frais de poste, les services de messagerie, les frais bancaires, les intérêts, les taxes professionnelles, les dons, les dépenses de formation et l’amortissement. [Note : Les honoraires des conseils et consultants nécessaires pour fournir les services d’architecture sont exclus des frais généraux. Par contre, les honoraires des avocats, comptables, consultants en marketing, etc. y sont inclus. Les dépenses importantes comme l’achat d’une automobile ou d’un ordinateur, ou la rénovation des locaux ne sont considérées comme des frais généraux que si elles peuvent être amorties en conformité avec les règlements fiscaux.]

Grand livre : Un registre de tous les comptes clients, les comptes fournisseurs, les revenus et dépenses, les salaires et les charges sociales, les paiements de taxes, les débours, etc.

Journal de caisse : Un registre de la situation de caisse quotidienne de la firme, tenu selon la méthode de la comptabilité de caisse. Toutes les transactions y apparaissent et le solde courant y est calculé.

Marge bénéficiaire : Le quotient de la division du profit net par les revenus nets x 100. C’est l’un des plus importants ratios pour analyser la santé financière globale d’une firme. Il mesure en pourcentage le profit qu’il reste après avoir pris en compte toutes les dépenses (y compris les impôts, les intérêts et l’amortissement). Plus le pourcentage est élevé, plus la firme est rentable.

Multiplicateur de la main-d’œuvre (multiplicateur net) : La formule est le revenu net divisé par les coûts directs de la main-d’œuvre. Elle représente le revenu net réel généré par la firme, exprimé en multiple du total des coûts de la main-d’œuvre directe. Ce multiplicateur indique le rendement de l’investissement réalisé dans les coûts de la main-d’œuvre directe.

Multiplicateur : Le pourcentage ou le nombre par lequel on multiplie le coût de la main-d’œuvre directe pour tenir compte des frais généraux et du profit. (Le résultat sert à établir le taux de facturation.)

Passif à court terme : Comprend généralement les obligations qui deviennent échues en moins d’un an, par exemple, les comptes fournisseurs, les taxes, les salaires, les assurances.    

Profit : Un excédent des revenus sur les dépenses.

Rapport de classement chronologique : Un registre des factures échues et en retard. Il peut s’agir aussi bien de comptes fournisseurs que de comptes clients.

Ratio de liquidité générale : Le quotient obtenu en divisant l’actif à court terme par le passif à court terme. Il mesure le risque de liquidité de l’entreprise et sa capacité à générer des liquidités pour faire face à ses engagements financiers à court terme, tels que la masse salariale, les honoraires des sous-consultants, la ligne de crédit, etc. Ce ratio aide également à comprendre la richesse en liquidités (ou en équivalents) de l’entreprise. Par exemple, un ratio de 1:1 indique que pour chaque dollar de passif, l’entreprise dispose d’un dollar d’actif pour le payer. En utilisant le bilan du tableau 2, le ratio actuel est de 773 500 $ / 391 500 $ = 2,0.

Ratio emprunts/capitaux propres : Le quotient obtenu en divisant le passif total par les capitaux propres. Ce ratio mesure si l’entreprise est à l’aise pour gérer ses dettes. Si l’endettement est supérieur aux fonds propres, il indique que l’entreprise est surchargée de dettes. En utilisant le bilan du tableau 2, le ratio emprunts/capitaux propres est de 537 500 $ / 487 010 $ = 1,1.

Registre de paie : Un registre des salaires, des impôts dus et payés et du coût salarial indirect de chaque employé.

Registre des décaissements : Un registre des frais remboursables facturables.

Registres fiscaux : Registre qui comprend les impôts sur le revenu des personnes, les impôts de l’entreprise et la TPS, TVQ ou TVH.

Tableau de contrôle des coûts du projet : Un registre financier de chaque projet, qui comprend les honoraires professionnels, les honoraires des consultants, le temps passé par le personnel, le temps budgété, les salaires dépensés et les pertes et profits pour chaque phase du travail.

Travaux en cours : Les travaux en cours d’exécution ou terminés, mais pas encore facturés.

Introduction

Le présent chapitre fournit une brève introduction à la gestion financière, une activité essentielle pour toute firme d’architecture. La gestion financière est l’une des plus importantes responsabilités des propriétaires d’entreprises et des architectes qui occupent des postes de direction. Elle fournit un cadre pour la recherche d’une synergie entre les responsabilités de l’atelier d’architecture et les ressources financières de la firme. Les bons systèmes de gestion financière aideront la firme à atteindre ses objectifs stratégiques tout autant que ses objectifs financiers.

Profit

La pratique de l’architecture est une entreprise, et comme toute autre entreprise, elle doit générer des profits et demeurer rentable. Sa réussite dépend de sa capacité à générer des profits pour attirer des talents, des partenaires ou des investisseurs externes, obtenir des prêts bancaires et développer ses activités. La gestion financière permet d’optimiser les profits et aide la firme à développer des stratégies pour rester rentable.

La firme doit réaliser des profits si elle veut :

• constituer une réserve pour faire face aux baisses cycliques;
• investir dans des ressources additionnelles (achat de biens, embauche de nouveaux employés, expansion des activités);
• verser des indemnités de départ à la retraite ou de licenciement de salariés et de départ d’associés;
• se bâtir un historique financier favorable, ce qui est indispensable pour emprunter;
• investir dans la recherche et dans le développement professionnel;
• financer des programmes de motivation;
• récompenser des propriétaires pour leurs efforts et les risques qu’ils ont pris;
• attirer des investisseurs.

Distribution des profits

Les profits correspondent simplement à l’excédent des revenus sur les dépenses. Une fois l’impôt comptabilisé, les propriétaires ou les dirigeants de l’entreprise décident si les profits sont distribués (aux propriétaires ou aux actionnaires) ou conservés dans l’entreprise. Une bonne planification financière doit toujours inclure un profit raisonnable, et il est conseillé d’en mettre un pourcentage de côté en tant que réserve de capital. Une bonne planification fiscale affectera le montant des profits retirés de la firme et ce montant pourra être distribué aux propriétaires ou aux actionnaires (si la firme est constituée en société). Une fois qu’un pourcentage des profits a été mis de côté en tant que réserve de capital, le solde peut être distribué aux actionnaires (si la firme est constituée en société par actions) et au personnel. Dans les années « creuses », la réserve de capital peut être minime ou inexistante; cependant, dans les années « de prospérité », elle pourra atteindre 50 % du profit de la firme.

La distribution de primes au personnel doit se faire selon une politique préétablie et selon des facteurs fixés lors d’une évaluation de performance, tels que :

• le talent;
• la productivité;
• le comportement;
• le développement professionnel.

Voir le chapitre 3.6 – Ressources humaines pour de l’information sur les évaluations de la performance.

Quand la firme appartient à des actionnaires ou à des associés qui y ont investi du capital, le rendement qu’ils obtiennent devrait être égal au taux préférentiel bancaire auquel s’ajoute un pourcentage représentant une compensation raisonnable pour leur risque financier.

Planification financière

La planification financière devrait faire partie du plan stratégique de toute firme d’architecture. Le plan financier est un ensemble de lignes directrices et non de règles, basé sur des tendances et les meilleures estimations possibles. Les prévisions de revenus servent de point de départ et de base pour d’autres éléments tels que :   

• les objectifs stratégiques et les objectifs de la firme;
• les prévisions de revenus;
• la cible de profits;
• les budgets pour les frais généraux, y compris les nouvelles dépenses d’investissement;
• les plans de dotation en personnel, y compris le nombre et les catégories d’employés.

Ce plan financier doit prévoir les revenus et les dépenses associés à toute nouvelle orientation de la firme, comme, par exemple, la prestation de nouveaux services et les coûts qui s’y rattachent et peuvent se rapporter, notamment :

• à l’embauche de personnel;
• aux études de marché et au marketing;
• à l’achat ou à la location de nouveaux locaux;
• au financement du développement professionnel et de la formation;
• à l’achat ou à la location de mobilier, de matériel et de logiciels.

Si la firme doit réduire ses effectifs en raison d’un ralentissement économique ou pour toute autre raison, le plan financier l’aidera à résoudre certains problèmes liés notamment à :

• la résiliation du bail locatif des espaces de bureau;
• la nécessité de restructurer la firme (voir aussi le chapitre 3.6 – Ressources humaines).

Le plan financier à court terme, autrement dit le budget, couvre une période de 12 mois, principalement en raison des exigences de production d’états financiers annuels et de l’exercice financier normal. Certaines firmes divisent l’année en 13 périodes égales de 4 semaines chacune. Les budgets présentent les revenus, les dépenses et les profits prévus. Ils doivent faire l’objet d’un suivi constant, généralement sur une base mensuelle. Ils doivent également présenter les revenus et les dépenses de l’année antérieure, ainsi que la différence entre les montants prévus au budget et les montants réels.

Les revenus prévus comprennent :

• les travaux en cours;
• le revenu professionnel anticipé (sur la base des revenus des années antérieures);
• les autres revenus anticipés.

Les prévisions de revenu doivent être ajustées pour tenir compte de la situation économique en cours et prévisible dans le secteur de la conception-construction et de toute situation extraordinaire.

Les dépenses prévues comprennent :

• les dépenses estimées (sur la base des dépenses des années antérieures);
• les augmentations de dépenses survenues ou susceptibles de survenir (augmentations de salaires ou de loyer);
• les augmentations de dépenses nécessaires à l’atteinte d’objectifs à long terme, par exemple :
• des besoins accrus en personnel;
• des besoins accrus en espaces de bureau et une augmentation des frais généraux;
• des investissements en logiciels et en matériel informatique.

Les profits sont généralement estimés sous forme de pourcentage des revenus prévus et figurent dans le plan financier à long terme.

L’architecte peut utiliser le Tableau 7 : Feuille de calcul du budget annuel, dans l’Annexe A à la fin du présent chapitre pour préparer un budget annuel.

Le budget et le plan financier doivent tous deux comprendre une rémunération appropriée pour les patrons, les administrateurs et les actionnaires de la firme – à la mesure de leurs talents et de leur expérience.

Comptabilité

La comptabilité consiste à enregistrer les transactions financières, à évaluer les données et à les résumer pour produire des états financiers. La comptabilité fournit des informations utiles pour la prise de décisions financières et économiques. Il y a deux types de comptabilité :

• la comptabilité interne;
• la comptabilité externe.

La comptabilité interne, parfois appelée comptabilité de gestion, est effectuée à l’intérieur de la firme d’architecture, souvent par un membre du personnel, un commis comptable ou un professionnel de la comptabilité.

La comptabilité externe, généralement effectuée par un comptable indépendant, comprend souvent la préparation et l’analyse des états financiers en vue d’exprimer une opinion sur la situation financière de la firme. Elle peut prendre la forme d’un audit, d’un examen ou d’une compilation, selon les critères qui s’appliquent à la firme en vertu de ses règlements constitutifs.

Une mission d’audit consiste en un examen indépendant et objectif des registres comptables et des autres documents nécessaires pour exprimer une opinion sur l’exactitude du bilan et des autres états financiers. L’audit offre une « assurance raisonnable » que les états financiers de l’entreprise sont exempts d’anomalies significatives et sont conformes aux normes d’audit généralement reconnues du Canada.

Une mission d’examen est moins approfondie (et coûte moins cher) qu’une mission d’audit. Elle offre un niveau d’assurance moins élevé à l’effet que les états financiers de l’entreprise sont exempts d’anomalies significatives.

Une mission de compilation est le plus faible niveau de mission confiée à un comptable. Elle consiste à compiler les données financières d’une firme à partir de son système comptable et à assembler les états financiers. Dans une mission de compilation, les données financières ne sont pas examinées en détail.

Les banques exigent généralement un niveau d’assurance moyen, c’est-à-dire une mission d’examen. L’architecte devrait vérifier auprès de son comptable si sa firme remplit les conditions requises pour un examen ou pour un audit lorsqu’elle cherche à obtenir un financement externe.

Systèmes de comptabilité

La tenue de registres comptables est une exigence de la loi. Plus les registres sont précis et bien tenus, plus ils contribuent à la qualité de la planification et de la budgétisation à long terme et meilleures sont les chances de réaliser des profits. À la création d’une nouvelle entreprise, l’architecte doit décider de la date d’exercice financier et de la façon d’enregistrer les transactions.

Il y a deux systèmes comptables différents pour enregistrer les transactions :

• la comptabilité de caisse;
• la comptabilité d’exercice.

SI vous utilisez un logiciel de comptabilité, vous devrez choisir votre système comptable, de caisse ou d’exercice, pour enregistrer des transactions. Les firmes d’architecture sont tenues par l’Agence du revenu du Canada (ARC), par les Normes comptables pour les entreprises à capital fermé (NCECF) et par les Normes internationales d’information financière (IFRS) de suivre la méthode de la comptabilité d’exercice pour la comptabilité et les déclarations fiscales.

Comptabilité d’exercice

Le système de comptabilité d’exercice enregistre dans le grand livre tous les revenus – y compris les travaux en cours – et les dépenses, à mesure qu’ils se produisent. Ce système indique la position financière courante de la firme d’architecture, généralement sur une base mensuelle.

Ce système permet de préparer deux types de rapports financiers :

• état des résultats (aussi appelé état des revenus et dépenses);
• bilan (aussi appelé état de la situation financière).

États financiers

Bilan

Généralement, un comptable ou un commis comptable utilise un logiciel de comptabilité pour préparer les états financiers en se basant sur les documents et renseignements fournis par l’architecte :

• le grand livre;
• les registres de paie;
• l’état des résultats;
• d’autres renseignements.

Il est important que l’architecte impliqué dans la gestion d’une firme, que ce soit à tire d’associé pour la première fois, d’associé principal, d’associé, d’actionnaire ou de propriétaire unique, comprenne les trois éléments fondamentaux que sont :

• le bilan;
• l’état des résultats;
• le tableau des flux de trésorerie.

La santé financière d’une entreprise est analysée à l’aide d’états financiers et de divers ratios. Les trois états mentionnés ci-dessus sont présentés selon un format standard, pour la firme en démarrage comme pour la grande société.

Le bilan est le plus important état financier. Il présente un sommaire du grand livre de l’entreprise. Sa formule de base est la suivante :

Actif = Passif + Avoir du propriétaire

Le bilan est important pour le suivi des actifs (ce que la firme possède) et des engagements de prêts (ce que la firme doit). Il fournit toute l’information, depuis les liquidités que l’entreprise a en banque jusqu’aux montants qui sont dus aux consultants en sous-traitance, aux créanciers et aux employés. En outre, il comprend les investissements des propriétaires et les sommes tirées de l’entreprise. Le bilan montre la situation financière d’une entreprise à une période donnée et répond à trois questions : Qui est propriétaire de l’entreprise? Quelles sont les liquidités de l’entreprise? Et dans quelle mesure l’entreprise est-elle en bonne santé financière?

Les firmes d’architecture doivent parfois soumettre un bilan et un état des résultats pour un exercice de 12 mois à diverses parties qui en font la demande :

• les banques, pour une ligne de crédit ou un prêt;
• les assureurs de la responsabilité professionnelle;
• les gouvernements, pour des raisons fiscales;
• d’autres architectes, lors d’une restructuration ou de la vente de la firme.

État des résultats

L’état des résultats est parfois appelé état des profits et pertes, état des revenus et dépenses ou état des résultats d’exploitation. Cet état raconte l’histoire de la rentabilité et indique comment le profit a été réalisé pour la période donnée. Il explique en détail l’augmentation des capitaux propres du propriétaire qui apparaît au bilan. L’état des résultats est principalement axé sur la rentabilité et la croissance. Il présente :

• un sommaire des revenus, y compris les travaux en cours;
• les dépenses engagées pour gagner tous les revenus, y compris les travaux en cours;
• une comptabilité des profits ou des pertes pour la période.

Quels que soient la taille et le type de l’entreprise, l’état des résultats suit une formule de base :

Revenus – Dépenses = Profit ou perte

Dans le cas d’une firme d’architecture, les revenus s’appellent aussi les produits ou les honoraires d’architecture. Le revenu total d’une firme est la somme de toutes les sources de revenus de chaque période. Les dépenses sont les frais (main-d’œuvre et frais généraux) engagés pour générer le revenu. Le profit ou la perte est ce qui reste après avoir soustrait toutes les dépenses du revenu.

L’état des résultats comprend trois composantes principales :

• les revenus;
• les dépenses;
• le profit.

Les revenus comprennent :

• les honoraires professionnels facturés [note : les honoraires des ingénieurs et autres conseils ou consultants payés à l’architecte doivent être versés dans un compte distinct jusqu’à ce qu’ils soient dus et payables];
• les travaux en cours [note : si tous les comptes sont facturés mensuellement, il n’est pas nécessaire d’inclure les travaux en cours];
• les frais remboursables facturés;
• les revenus d’intérêts;
• les revenus divers.

Les revenus peuvent également être subdivisés selon les divers bureaux de la firme, les divers secteurs d’activité ou les divers projets. Les dépenses comprennent :

• les salaires [note : ils peuvent être subdivisés en catégories telles que patrons (associés ou administrateurs), professionnels, personnel technique, personnel de soutien];
• le coût salarial indirect;
• les honoraires des ingénieurs et autres conseils ou consultants;
• les frais généraux, subdivisés par catégories.

L’état des résultats est la principale mesure de la performance d’une firme, alors que le bilan montre sa santé générale.

Flux de trésorerie

Le tableau des flux de trésorerie est également appelé état de l’évolution de la situation financière ou état des sources et des utilisations de l’encaisse. La trésorerie est vitale pour le bien-être d’une firme d’architecture. Sans un flux de trésorerie positif, une firme est obligée d’emprunter de l’argent ou, dans le pire des cas, de mettre fin à ses activités.

La trésorerie dépend fortement des encaissements d’honoraires d’une firme, qui à leur tour, sont touchés par le revenu net de la firme. Plus les revenus sont élevés et plus les frais généraux sont faibles, plus les revenus font croître la trésorerie.

La mise en œuvre d’une technologie de gestion de la trésorerie et l’utilisation d’un logiciel de gestion des projets peuvent aider une firme à réussir financièrement.

Le tableau des flux de trésorerie est une explication détaillée de l’évolution des liquidités dans le bilan. Il est comme un relevé de compte bancaire : il indique le montant des liquidités disponibles au début de la période, le montant des nouveaux encaissements, le montant des décaissements et le solde final des liquidités. Le tableau des flux de trésorerie sert à comprendre comment transformer le profit en liquidités.

Il est important de souligner qu’une entreprise peut être très rentable d’après l’état des résultats, mais à haut risque si elle n’a pas suffisamment de liquidités pour payer ses frais d’exploitation. Le profit et les liquidités sont deux choses bien différentes.

Les trois états financiers présentent un historique de l’entreprise. La plupart des logiciels de comptabilité fournissent ces informations à intervalles réguliers.

Voir le Tableau 1 pour un « état des résultats » typique d’une firme d’architecture de taille moyenne. Cet état serait préparé après que tous les rapports financiers pour la période visée auraient été achevés. La colonne de gauche reflète l’historique des activités financières de la firme. La colonne de droite indique le budget ou les activités financières futures sur la base des revenus et dépenses prévus. L’augmentation des revenus peut résulter de projets récemment obtenus ou d’un environnement économique dynamique. De la même façon, on prévoit une augmentation des salaires et des avantages sociaux pour le personnel supplémentaire nécessaire à l’exécution du travail additionnel.

L’accroissement du personnel et du travail entraînera aussi la croissance proportionnelle d’autres coûts.

Prévisions de trésorerie
Les prévisions de trésorerie sont utiles pour prévoir la situation des liquidités de la firme sur une période de 12 mois. Elles sont également nécessaires pour déterminer le montant des liquidités nécessaires pour couvrir les dépenses à court terme et tout besoin additionnel de fonds de roulement à partir d’une ligne de crédit.

Les prévisions de trésorerie devraient indiquer les éléments suivants sur une base mensuelle :

• les fonds d’exploitation requis;
• la ligne de crédit requise;
• le lien entre les revenus et les charges d’exploitation.

Il existe sur le marché plusieurs logiciels facilitant la préparation de ces prévisions.

En préparant les prévisions de trésorerie, il faut tenir compte de l’historique de paiement des clients, car nombre d’entre eux prennent plus de 30 jours pour payer leurs factures. Il faut faire un suivi mensuel des prévisions en comparant les revenus et les dépenses réels à ceux qui étaient prévus. Les prévisions doivent être mises à jour chaque trimestre. Le Tableau 6 présente un modèle de prévisions de trésorerie.

Tableau 1 : Exemple d’état des résultats

Tableau 2 : Exemple de bilan

Tableau 3 : Exemple de tableau des flux de trésorerie

Professionnels de la finance

Les professionnels de la finance peuvent être des commis comptables, des comptables non agréés ou des comptables professionnels agréés (CPA), qui peuvent tous travailler avec des données financières. Un CPA est un professionnel agréé qui respecte certaines normes professionnelles et utilise les principes comptables reconnus. Il conseille l’architecte sur la nature et l’étendue des services financiers dont il a besoin, compte tenu de la taille et de la complexité de sa firme.

La tâche du comptable sera plus facile (et par conséquent, ses honoraires seront moins élevés) si l’architecte pratique une bonne gestion financière et tient des registres appropriés, y compris :

• un grand livre;
• un registre des comptes clients;
• un registre des comptes fournisseurs;
• un registre de paie.

Les comptables connaissent la plupart des logiciels de comptabilité et sont en mesure de conseiller l’architecte sur celui qui convient le mieux à la taille et à la complexité de la firme. En général les logiciels de paie qu’on trouve sur le marché sont utilisables au Canada.

Au moment de retenir les services d’un comptable, il est nécessaire, comme pour tout professionnel, d’établir clairement quels sont :

• les services à fournir;
• les « livrables » ou rapports financiers à soumettre;
• les honoraires professionnels.

L’architecte responsable des aspects financiers de la firme doit établir une bonne relation avec le comptable. Cette relation doit être basée sur la confiance, la transparence et la prestation de conseils proactifs. Lorsque ce niveau de confort ou de service n’existe plus, il peut être avisé de demander des propositions à d’autres firmes de comptables pour comparer les services et la valeur qu’ils offrent.

Les firmes d’architecture ne sont pas tenues d’engager uniquement des CPA. Selon la taille de la firme, un commis comptable ou un comptable non agréé peut effectuer diverses tâches, comme la préparation de rapports financiers internes, l’enregistrement des transactions quotidiennes, la facturation aux clients, la gestion des recouvrements, le rapprochement des comptes et la tenue des registres. Ces personnes peuvent être des comptables agréés ou posséder une formation ou une expérience dans un domaine connexe.

Le CPA externe peut également passer en revue les comptes tenus par le personnel interne, et les examiner ou les vérifier pour s’assurer que les registres sont exacts avant de finaliser les états financiers annuels et de produire les déclarations de revenus.

Banquiers

Il est également important d’établir une relation professionnelle avec un banquier. Une bonne planification financière à long terme et la constitution d’une réserve devraient éviter à l’architecte d’emprunter pour les opérations courantes. Le cas échéant, il est possible de procéder à un appel d’offres pour les services bancaires, en demandant à deux ou à plusieurs banques de présenter une soumission pour le coût de leurs services. Au lieu de contracter un emprunt à court terme pour financer les dépenses d’exploitation, plusieurs entreprises négocient une ligne de crédit, utilisable au besoin jusqu’à la limite convenue avec la banque.

Le meilleur moment pour négocier une ligne de crédit, c’est lorsque l’on n’a pas besoin de financement. Le coût est alors habituellement raisonnable et la ligne de crédit sera disponible lorsqu’elle sera nécessaire. Le taux d’intérêt sera probablement déterminé par la perception qu’a la banque du niveau de risque que représente la firme d’architecture. Le taux d’intérêt demandé par la banque sera exprimé en pourcentage par rapport au « taux de la banque » ou au « taux préférentiel ». (Le taux préférentiel est le taux fluctuant que les banques facturent à leurs meilleurs clients.)

Lorsque la firme a besoin d’emprunter des fonds, l’architecte doit fournir des dossiers complets sur ses performances passées, ainsi que des budgets détaillés et des plans financiers à long terme. Ces informations aident le banquier à décider d’une ligne de crédit pour la firme. Le montant du crédit correspond généralement à un pourcentage des comptes clients et des travaux en cours. Si le montant demandé est élevé, la banque peut exiger un taux d’intérêt supérieur au « taux préférentiel » du prêt, et exige généralement des garanties personnelles de la part des associés, des administrateurs ou des principaux actionnaires.

Une prévision de trésorerie bien préparée (voir le Tableau 6) pour l’année à venir peut être nécessaire pour négocier avec succès une ligne de crédit avec la banque. Un comptable peut fournir des conseils sur les renseignements à fournir aux banques pour l’approbation d’un prêt et d’une ligne de crédit.

Informations pour la gestion financière

Des informations financières exactes et complètes peuvent aider l’architecte à préparer des budgets exacts et précis et à surveiller les dépenses engagées pour la prestation de ses services. Divers formulaires utiles pour la gestion financière sont fournis au chapitre 3.11 – Modèles de formulaires pour la gestion d’une firme d’architecture, y compris les formulaires suivants :

• Note d’honoraires;
• Feuille de calcul des honoraires;
• Tableau de contrôle du coût de production d’un projet;
• Feuilles de temps;
• Note de frais;
• Analyse des ratios.

Calcul des honoraires

Lorsqu’il établit les honoraires pour ses services, l’architecte doit déterminer les éléments suivants :

• chaque composante des services à fournir;
• le coût de production de chaque composante (coûts directs et indirects);
• la marge de profit à atteindre.

Tous les projets devraient engendrer un profit. La seule exception possible à ce principe est lorsque la perte fait partie d’une stratégie à court ou à long terme (par exemple, entreprendre un type de bâtiment nouveau ou inconnu). Une telle perte n’est acceptable que si :

• elle est clairement prévue;
• la firme dispose des réserves suffisantes pour la garantir.

Les diverses méthodes de rémunération, ou de calcul des honoraires, sont décrites au chapitre 3.9 – Services et honoraires d’architecture.

Quelle que soit la méthode retenue, l’architecte doit évaluer le temps requis pour exécuter toutes les tâches du projet, ainsi que les coûts afférents, en utilisant les taux de facturation appliqués au personnel. Cette estimation peut servir à vérifier si les honoraires proposés sont adéquats pour rendre tous les services prévus au contrat et si la firme pourra réaliser un profit.

Par exemple, lors de l’estimation des honoraires pour les esquisses, l’architecte doit normalement :

• calculer le nombre d’heures nécessaires à la production d’une esquisse et décider par qui ce travail sera fait et à quel taux de facturation;
• évaluer le temps requis pour développer les esquisses, étant donné qu’il peut être nécessaire d’en exécuter deux ou trois;
• préciser dans le contrat le nombre d’esquisses qui seront réalisées;
• soumettre un montant pour les honoraires applicables à chaque esquisse additionnelle.

Le chapitre 3.11 – Modèles de formulaires pour la gestion d’une firme d’architecture présente un modèle de « Feuille de calcul des honoraires ».

Diverses situations peuvent empêcher la réalisation de profits adéquats :

• des circonstances imprévues obligent la firme à consacrer plus de temps au projet;
• les heures supplémentaires ne sont pas facturables en tant que « service additionnel »;
• les honoraires convenus sont trop bas;
• le temps nécessaire pour fournir les services requis a été mal évalué;
• le projet a été mal géré.

[Note : Un type de projet peu familier exige souvent plus de temps que prévu.]

Taux de facturation

Le Document Six de l’IRAC : Formule canadienne normalisée de contrat pour les services de l’architecte définit le « coût du personnel direct » et permet d’évaluer les services en utilisant des multiplicateurs lorsque les honoraires sont calculés à taux horaire.

L’établissement du taux de facturation devient de plus en plus complexe dans le contexte compétitif du monde des affaires contemporain. Les taux de facturation doivent inclure les frais généraux, y compris :

• le loyer et les frais d’exploitation;
• l’achat ou la location et l’entretien de l’équipement;
• les services de secrétariat et de tenue de livres.

Certains bureaux peuvent avoir du personnel dont le salaire est imputable aux frais généraux; les services fournis par ces employés ne sont pas directement facturables aux clients.

Les salaires et avantages sociaux des employés sont des facteurs connus et peuvent être convertis en coût horaire du personnel direct en divisant la somme du salaire annuel et des avantages sociaux (voir le document Six) par le nombre d’heures facturables dans une année. On peut calculer celui-ci en multipliant le nombre d’heures quotidiennes par 365 jours et en soustrayant les éléments suivants :

• les fins de semaine;
• les jours fériés;
• les vacances;
• une allocation pour les congés de maladie;
• une allocation pour du temps improductif.

On établit le taux de facturation en appliquant un multiplicateur au coût horaire du personnel direct. Le multiplicateur comprend les frais généraux et le profit et peut varier de 1,8 à 3,0, selon la taille de la firme et son emplacement (des bureaux situés au centre-ville, par exemple, entraînent des coûts plus élevés).

Il existe pour le calcul du taux de facturation une méthode approximative simple qui consiste à ajouter 25 % au taux horaire pour tenir compte des charges sociales, à doubler le montant obtenu pour tenir compte des frais généraux et à ajouter 50 % des frais généraux pour le profit. Cette méthode donne l’équivalent d’un multiplicateur de 3,125 appliqué au coût du personnel direct.

Tableau 4 : Calcul du taux de facturation

Voici un exemple pour un employé dont le salaire est de 40 $/h. Dans cet exemple, le profit est de 20 %.

Les architectes qui facturent moins que le taux établi par cette formule limitent leur croissance et réduisent leurs profits.

Facteurs d’utilisation

Le pourcentage des heures facturables par rapport au nombre total d’heures de travail dans une année s’appelle le « facteur d’utilisation ».

Le facteur d’utilisation est un pourcentage déterminé en divisant le nombre réel des heures facturables par le total possible des heures facturables.

Sa valeur peut être :

• de 40 à 65 % pour les patrons;
• de 70 à 80 % pour les architectes seniors;
• de 80 à 90 % pour les chargés de projet et le personnel technique.

Certains employés, comme ceux qui se consacrent exclusivement au marketing ou à l’administration, peuvent n’avoir aucune heure facturable et, par conséquent, avoir un facteur d’utilisation nul. Il y a lieu de vérifier régulièrement ces facteurs, en raison du lien direct qui existe entre des facteurs d’utilisation élevés et un potentiel de revenu élevé.

Tableau 5 : Calcul des facteurs d’utilisation

Contrôle des coûts des projets

Les informations utilisées pour le contrôle des coûts des projets aident l’architecte à exercer un suivi sur les revenus, les dépenses et les profits correspondant à chaque segment du travail sur un projet. Le moyen le plus pratique de suivre et de contrôler les coûts du projet est la structure de répartition du travail du projet. Les lots de travail de la structure de répartition du travail sont regroupés au niveau des comptes de contrôle des coûts du projet. Un exemple de formulaire « Tableau de contrôle du coût de production d’un projet » est fourni au chapitre 3.11 – Modèles de formulaires pour la gestion d’une firme d’architecture. Il s’agit d’un tableau très simple; toutefois, il existe de nombreux logiciels pour aider l’architecte à contrôler les coûts des projets.

Un projet peut être entrepris sur une base temporelle et matérielle. Un système qui indique les coûts et les heures d’effort pour chaque lot de travail, regroupés dans les comptes de coûts, permet de rationaliser la facturation et les communications.

Les informations relatives au contrôle des coûts du projet doivent être contrôlées régulièrement afin de garantir que toutes les tâches sont réalisées dans les délais et le budget prévus.

Feuilles de temps

Les feuilles de temps doivent comporter assez d’informations pour fournir des relevés du temps consacré chaque semaine à chaque tâche ou à chaque partie d’un service. Le type de service et la phase du projet doivent être indiqués avec précision, pour que l’on puisse comparer le temps réel consommé par rapport au temps budgété.

Supposons, par exemple, que les honoraires budgétés pour une esquisse sont de 12 000 $ et qu’un employé dont le salaire est de 40 $/h est affecté à sa production. Le bureau doit budgéter 125 $/h, ce qui donne un calcul de 12 000 $ ÷ 125 $ = 96 heures. Si le facteur d’utilisation de cet employé est de 90, il y a alors 90 % x 37,5 heures par semaine = 33,75 heures par semaine de temps facturable. À raison de 33,75 heures par semaine, il faudrait 96 ÷ 33,75 = 2,84 semaines (près de 3 semaines) pour exécuter le travail. L’examen hebdomadaire des feuilles de temps conjointement avec celui de l’avancement du travail permettra de vérifier si l’esquisse progresse bel et bien d’environ 33 % par semaine.

Un formulaire de « Feuille de temps » est fourni au chapitre 3.11 – Modèles de formulaires pour la gestion d’une firme d’architecture.

Facturation

On trouvera des conseils utiles sur la facturation et la perception des comptes au chapitre 3.8 – Gestion des risques et responsabilité professionnelle.

Gestion financière et analyse des ratios

La gestion financière consiste en partie à suivre des indicateurs ou des ratios de performance clés pour analyser les performances financières de l’entreprise sur les plans de la rentabilité, de l’efficacité, du risque, des liquidités, du rendement et de la croissance. Les ratios peuvent également servir à l’analyse des tendances ou à l’analyse comparative des performances afin de mettre en perspective les finances d’une entreprise. Ces ratios sont calculés à partir des états financiers : bilan et état des résultats.

Les ratios couramment utilisés pour les firmes d’architecture sont les suivants :

• marge bénéficiaire;
• coefficient d’imputation des coûts indirects;
• multiplicateur de la main-d’œuvre (multiplicateur net);
• taux d’utilisation;
• délai moyen de recouvrement;
• ratio de liquidité générale;
• rapport emprunts/capitaux propres.

Certains de ces ratios sont des outils vers lesquels les banques et les investisseurs potentiels se tournent lorsqu’ils analysent les forces et les faiblesses de l’entreprise. Il est important de noter que les ratios financiers peuvent être fiables si les données elles-mêmes sont exactes et fiables.

Les descriptions et les formules de ces ratios sont fournies dans la section Définitions du présent chapitre.

Autres questions de gestion financière

Rémunération

Idéalement, la rémunération de tous les professionnels d’un bureau d’architectes devrait être comparable à la rémunération payée dans d’autres bureaux de professionnels où les niveaux de responsabilité et les investissements en temps et en énergie seraient similaires. En réalité, tout le personnel — architectes seniors et juniors, stagiaires, techniciens, employés de soutien — est rémunéré en fonction des conditions du marché. De bonnes conditions de travail, des possibilités d’avancement et des défis professionnels font aussi partie de la rémunération.

Parmi les principales sources d’information sur les taux de rémunération, on peut mentionner :

• les enquêtes du gouvernement fédéral;
• les enquêtes des ordres et associations d’architectes;
• les enquêtes de périodiques spécialisés;
• d’autres bureaux d’architectes.

Une bonne gestion financière et le recours à des statistiques récentes permettent à l’architecte de rémunérer son personnel adéquatement, ce qui favorise une amélioration de la productivité.

Planification fiscale

Il convient de demander un avis comptable pour une bonne planification fiscale. La gestion financière d’une firme d’architecture doit tenir compte des taxes et impôts suivants :

• La taxe sur les produits et services (TPS) (ou la taxe de vente harmonisée, ou TVH, dans certaines provinces). Elle est perçue sur tous les revenus. Le montant de taxe payé aux fournisseurs est déduit du montant total perçu. Le montant dû au gouvernement est habituellement payé trimestriellement.
• L’impôt sur le revenu des employés. Le bureau le déduit sur les revenus de chaque employé à chaque paie. Le paiement est versé au gouvernement à des intervalles déterminés par la période de paie. Les déductions à la source comprennent aussi l’impôt provincial et les contributions au Régime de pensions du Canada et à l’Assurance-Emploi.
  • Au Québec, l’impôt sur le revenu fédéral et les contributions à l’Assurance-Emploi sont versés au gouvernement fédéral; l’impôt sur le revenu provincial et les contributions au Régime de rentes du Québec sont versés au gouvernement provincial.
  • L’impôt sur le revenu personnel est habituellement basé sur l’impôt sur le revenu de l’année précédente et doit être payé par acomptes provisionnels trimestriels. Un comptable peut établir pour l’architecte un calendrier de ces versements.
  • La taxe de vente provinciale (TVP) est payée à l’achat de fournitures. À moins que ces fournitures ne soient revendues, la taxe de vente provinciale n’est pas perçue ou il n’est pas exigé qu’elle soit perçue par les bureaux d’architectes, sauf au Québec où on doit percevoir la taxe de vente du Québec (TVQ). La TVP s’applique dans les provinces de la Colombie-Britannique, du Manitoba et de la Saskatchewan.
  • Les impôts sur les sociétés, si la firme est constituée en société par actions, seront estimés par le comptable et doivent être versés trimestriellement.
  • Les taxes professionnelles, que certaines municipalités facturent pour l’exploitation d’une entreprise sur leur territoire. [Note : dans certaines municipalités, une firme d’architecture doit détenir un permis d’exploitation pour fournir des services pour un projet situé dans cette municipalité, même si le bureau est situé ailleurs.]

[Note: Les retards dans le paiement des taxes et impôts sont sujets à de sévères pénalités. Il y a donc lieu de les payer dans les délais prescrits.]

Logiciels

Les logiciels et les applications de comptabilité et de suivi du temps sont des outils utiles pour structurer et enregistrer les informations financières et y accéder. Voici quelques exemples de logiciels couramment utilisés dans le milieu :

Comptabilité (et gestion de projets)

• Deltek Vision
• Deltek Ajera
• Clearview

Suivi du temps

• Harvest
• Journyx
• Tsheets

Tableau 6 : Exemple de prévisions des flux de trésorerie

Références

DAUDERIS, Henry, David Annand et Lyryx Learning. Introduction to Financial Accounting, Athabasca University, ed., Creative Commons License, 2019.

GETZ, Lowell. Financial Management for the Design Professional, New York, NY, Whitney Library of Design, 1984.

GETZ, Lowell. An Architect’s Guide to Financial Management, Washington, D.C., The American Institute of Architects Press, 1997.

STASIOWSKI, Frank A. Dollars & Sense — PSMJ’s Guide to Financial Management, Newton, MA, PSMJ Resources, Inc., 1997.

STONE, David A. Mastering the Business of Architecture, (pour l’Ontario seulement) Toronto, Ontario, Ontario Association of Architects, 1999.

STONE, David A. Mastering the Business of Design, Impact Initiatives, 1999, (extérieur de l’Ontario)

Annexes

• Annexe A – Feuille de calcul du budget annuel