Introduction

Une profession intéressante et un bureau viable et florissant permettent aux architectes praticiens de suivre un parcours qui, bien qu’il puisse être différent pour chaque personne, facilite la transition tout au long de la vie professionnelle. Le présent chapitre porte sur la croissance du professionnel et ses rôles évolutifs pendant le déroulement de sa carrière d’architecte, ainsi que sur le rôle du mentorat pour soutenir ces transitions. Les architectes ont une responsabilité professionnelle et éthique de transmettre leurs connaissances à la génération suivante. Par le biais du mentorat, ils peuvent soutenir les futurs architectes. Au fil des ans, les praticiens renforceront leurs compétences. Ils deviendront propriétaires de leurs firmes et éventuellement, se retireront de la pratique.

Transitions de carrière au sein de la pratique de l’architecture

Les transitions de carrière font référence aux étapes typiques de la carrière d’un architecte en exercice. Les plus courantes l’amèneront à passer des études au stage professionnel, puis au statut d’architecte de la relève et à celui de praticien mature. Certains architectes peuvent devenir propriétaires d’une firme et en assumer les responsabilités. En fin de parcours, l’architecte se dirige vers la retraite et cesse d’exercer la profession. Nous ne pouvons pas nous pencher sur tous les parcours possibles dans ce chapitre. Les architectes peuvent passer du statut d’architecte en pratique privée à celui de gestionnaire de projets dans le secteur public ou à une autre variante du cheminement professionnel.

Comme l’architecture est un engagement à vie et que l’architecte apprend, évolue et améliore constamment ses compétences, ces catégories ne sont pas toujours linéaires et ne peuvent pas saisir toutes les nuances et les chevauchements de la carrière d’une personne. Par exemple, les étudiants ne sont pas toujours jeunes, alors que certains architectes se lancent très jeunes dans la pratique privée de l’architecture. Par ailleurs, certains praticiens d’âge mûr ne seront jamais propriétaires d’un bureau ou le deviendront assez tard dans leur carrière.

Il est également important de comprendre qu’il n’y a pas un seul parcours indiqué pour une carrière en architecture. Chaque personne a une définition différente et personnelle de la réussite. Le bon cheminement de carrière est celui qui la conduit à cette vision.

FIGURE 1  Cheminement traditionnel dans la pratique de l’architecture

Étudiant associé

« L’esprit n’est pas un vase que l’on doit remplir, mais une bougie que l’on doit allumer. »

Plutarque

Dans plusieurs ordres d’architectes du Canada, les étudiants en architecture peuvent avoir un statut de membre affilié, associé ou étudiant. Ils doivent à cette fin être inscrits dans une école d’architecture canadienne agréée par le Conseil canadien de certification en architecture (CCCA) ou une école d’architecture américaine agréée par le National Architectural Accrediting Board (NAAB), ou encore être inscrits dans le programme Syllabus de l’Institut royal d’architecture du Canada (IRAC).   

Les étudiants profitent des avantages liés à leur engagement dans la profession. Ils ont ainsi la possibilité de participer bénévolement aux programmes de leur ordre d’architectes et de constituer de solides réseaux professionnels, et bénéficient souvent de tarifs réduits pour l’inscription à des congrès et autres événements parrainés par l’ordre. Les étudiants d’une école d’architecture et du Syllabus de l’IRAC peuvent également consigner leur expérience sous certaines conditions dans le cadre du programme de stage obligatoire. Veuillez consulter les ordres d’architecte pour connaître les conditions particulières et obtenir de plus amples renseignements à ce sujet.

Stagiaire ou architecte stagiaire

« Le stage est une occasion de faire le lien entre la théorie et la pratique, chacune éclairant l’autre. »

Sgroi et Ryniker, 2002

Remarque : le terme « architecte stagiaire » n’est pas reconnu universellement comme une désignation officielle dans les lois qui régissent la pratique de l’architecture au Canada et son utilisation est interdite par certains ordres d’architectes. Il est recommandé de consulter son ordre d’architectes pour connaître l’appellation permise. Dans le Manuel canadien de pratique de l’architecture, le terme « stagiaire » est utilisé pour qualifier une personne en début du parcours menant à l’obtention du permis d’exercice.

Le titre de stagiaire est octroyé à une personne qui a obtenu un grade professionnel ou un diplôme professionnel en architecture, qui est membre stagiaire de son ordre d’architectes provincial ou territorial et qui acquiert de l’expérience sous la supervision d’un architecte autorisé à exercer la profession au Canada. Le stage est une étape très importante de la carrière. Il expose la personne aux rigueurs et aux exigences de la profession. C’est la période du transfert des connaissances sur la pratique de l’architecture et c’est aussi le moment d’évaluer la volonté de poursuivre une carrière dans cette profession.

Le stagiaire qui acquiert de l’expérience pratique pourra se présenter à l’Examen pour les architectes du Canada (ExAC) après que le nombre d’heures requis aura été examiné et approuvé. Dans le cadre du processus menant à l’obtention du permis (formation, expérience et examen), cet examen vérifie si le stagiaire a atteint les normes de compétences minimales requises pour exercer l’architecture. La réussite de l’examen démontre que le stagiaire comprend ses responsabilités en matière de protection du public et qu’il a la capacité de fournir des services d’architecture avec la norme de diligence attendue de l’architecte professionnel.

Certains ordres d’architectes peuvent exiger un cours préalable à l’admission ou une entrevue devant un groupe d’architectes comme condition additionnelle à l’inscription comme architecte en vue de l’obtention du permis d’exercice de l’architecture.

Pour être admissible à l’inscription au Programme de stage en architecture (PSA), il faut avoir obtenu un grade professionnel en architecture ou un diplôme professionnel d’un établissement d’enseignement postsecondaire agréé par le CCCA ou le NAAB ou avoir terminé le programme Syllabus de l’IRAC. Les diplômés de l’étranger doivent démontrer que leurs diplômes sont conformes aux normes canadiennes par le biais du processus de certification du CCCA et ceux qui ont obtenu leur diplôme dans un pays signataire de l’Accord de Canberra peuvent bénéficier d’une équivalence substantielle de leur statut. À l’étape du stage, le stagiaire peut être tenu de recruter un mentor pour lui donner des conseils, soutenir le développement de ses compétences, l’aider à développer son leadership et à prendre confiance en ses capacités.

La relation du stagiaire avec un architecte maître de stage est un élément important du parcours menant à l’obtention du permis.

« Le maître de stage est l’architecte qui, à l’intérieur de la firme ou du lieu de travail, dirige et supervise personnellement le stagiaire au jour le jour … Il doit être en mesure d’évaluer la qualité du travail effectué par le stagiaire et de certifier à intervalles réguliers l’expérience acquise par le stagiaire avant la présentation d’une section du Livret de stage canadien (LSC) à l’ordre d’architectes provincial ou territorial. »

Programme de stage en architecture

Pour un supplément d’information, veuillez consulter le Manuel du Programme de stage en architecture publié par les Ordres d’architectes du Canada.

Praticien en début de carrière

On peut définir le praticien en début de carrière comme une personne ayant récemment obtenu un permis d’exercice ou ayant récemment été inscrite auprès d’un ordre d’architectes.

En début de carrière, il est important pour un architecte nouvellement admis à la profession de prendre en compte ses objectifs de carrière à long terme, sa spécialisation dans des types de projets particuliers ou l’orientation de sa pratique, et le type de milieu de travail qui convient le mieux à ses capacités, ses habitudes de travail et son tempérament. Les projets réalisés en début de carrière orienteront possiblement la spécialité ultérieure d’un architecte, au fur et à mesure que son expérience augmente et que sa réputation s’établit. Le choix de se spécialiser tôt dans une typologie ou de rechercher la diversité dans les types de projets et les modes de réalisation correspond au choix entre la spécialisation et une carrière de généraliste. Aucun de ces deux cheminements n’est fixe et tous deux présentent des avantages et des inconvénients. Ces avantages et inconvénients reflètent souvent la capacité de l’individu à réagir de manière proactive aux fluctuations cycliques de l’économie. L’étendue de la pratique architecturale exige de l’architecte qu’il possède un vaste ensemble de connaissances couvrant de nombreux domaines différents. Les architectes sont donc des généralistes de formation et ils réaliseront que la plupart de leurs compétences sont facilement transposables pour relever de nouveaux défis. Avec un peu de volonté, une bonne planification et un bon encadrement, l’architecte peut réussir la transition entre différents types de projets en gagnant la confiance de divers groupes de clients et d’employeurs.

Un autre élément important pour l’architecte, c’est de savoir s’il désire avoir son propre bureau ou travailler pour des firmes déjà établies. Cette ambition peut se manifester en début de carrière ou plus tard, lorsque la bonne combinaison d’événements de la vie, de clients potentiels et de ressources se présente. Ce sujet est traité plus en détail dans la section « propriétaire – associé – directeur ».

L’architecte peut décider d’exercer sa profession ailleurs que dans sa province ou son territoire. Avant de prendre une telle décision, il serait sage d’effectuer une recherche minutieuse sur les accords de réciprocité et les exigences en matière de délivrance de permis. Plusieurs accords ou ententes de réciprocité pour la certification et l’autorisation d’exercer ont été signés entre les divers ordres d’architectes du Canada et entre des organismes de réglementation canadiens et internationaux. L’Accord entre le Conseil des architectes d’Europe (CAE) et le Regroupement des ordres d’architectes du Canada (ROAC) et l’Accord de reconnaissance mutuelle entre les États-Unis et le Canada en sont des exemples. Le magazine Canadian Architect a d’ailleurs publié un article sur l’Accord CAE-ROAC soulignant la signature de cet accord qui établit la reconnaissance des qualifications professionnelles entre les États membres de l’Union européenne et le Canada (voir les références aux divers accords à la section Références du présent chapitre).

Praticien d’expérience

Au fur et à mesure qu’ils acquièrent de l’expérience et de la maturité dans leur rôle et passent du statut de praticien en début de carrière à celui de praticien d’expérience, les architectes connaissent de mieux en mieux leurs forces, leurs faiblesses et leurs préférences. Ils occuperont peut-être un poste de direction dans une firme ou un poste de spécialisation dans un certain volet de la profession, que ce soit en conception, en science et en enveloppe du bâtiment, en administration de contrat ou en production de documents de construction. Ils auront peut-être ouvert leurs propres bureaux ou se seront associés à une petite firme.

Avec l’expérience acquise, ils constateront qu’ils sont capables de donner de solides conseils de carrière pour orienter les stagiaires et les praticiens en début de carrière, soit officiellement en tant que mentors, soit officieusement en tant que collègues.

En tant que praticiens d’expérience, les architectes jouent également un rôle important dans des domaines connexes à la périphérie de la profession, tels que témoins experts dans des litiges de construction, auteurs de publications professionnelles ou membres de panels et de comités interdisciplinaires sur des sujets civiques, éducatifs ou autres. Ces rôles s’appuient sur l’expérience et l’expertise du praticien d’âge mûr, renforçant ainsi son profil et sa réputation, et représentent en fin de compte un point culminant de son travail et de son mode de pensée.

Il peut être extrêmement gratifiant de « redonner » à la profession et à la communauté dans son ensemble. Les praticiens d’expérience trouvent souvent satisfaction à participer à des comités municipaux d’examen de la conception ou en tant que critiques invités d’ateliers de conception; à enseigner; à faire du bénévolat pour les comités de leur ordre provincial ou territorial; ou à se présenter à des élections au Conseil de leur ordre. Comptant des années d’expérience dans la planification de projets d’investissement, le marketing, la vente et la prestation de services professionnels, ainsi que dans l’établissement de relations, un architecte d’âge mûr peut constituer un atout considérable pour une organisation.

Pour un supplément d’information sur les aspects juridiques et financiers de la planification de la succession, voir le chapitre 3.2 – Planification de la succession.

Propriétaire – associé – directeur

Plusieurs options avec variantes s’offrent à l’architecte qui souhaite détenir des actions ou devenir associé dans une firme d’architectes. Un propriétaire unique est le propriétaire de sa propre firme. La majorité des firmes d’architectes au Canada sont des entreprises individuelles. Une société est formée lorsque plusieurs architectes ou sociétés (une association de sociétés) s’associent pour créer une firme. Les capitaux propres de la firme peuvent être répartis également entre les associés ou selon une proportion établie par un accord de partenariat. Un praticien de longue expérience peut offrir à un jeune architecte de s’associer à la firme, ce qui lui permettrait de transformer des capitaux propres de la firme en épargne-retraite, tout en maintenant la position de la firme sur le marché et l’engagement du jeune architecte dans l’exercice de sa profession. Dans le présent chapitre, le terme « directeur » sert à décrire une variété de situations dans lesquelles un architecte a une certaine participation ou détient un certain nombre d’actions dans une firme, bien que cela puisse ou non être lié à un rôle décisionnel clé. Le terme « associé principal » est souvent utilisé pour décrire les décideurs stratégiques d’une firme. Il peut s’appliquer à un propriétaire unique, à un associé ou à un directeur.

Généralement, le pourcentage de participation dans l’entreprise détermine le niveau de pouvoir de décision stratégique dont dispose un architecte. Il n’est pas rare que de grandes firmes offrent des actions de l’entreprise comme incitation à la performance et à l’engagement.

Bien qu’il y ait de nombreux avantages à travailler comme employé ou patron au sein d’une grande firme – partage d’expériences, soutien, exposition à des types et à des emplacements de projets (par exemple, à l’extérieur du pays) habituellement non offerts dans une petite entreprise – un architecte peut décider d’établir son propre bureau, ce qui peut également procurer une énorme satisfaction professionnelle. Chaque cheminement de carrière comporte ses risques et ses récompenses : en fin de compte, cela dépend du sens des affaires de l’architecte, de ses compétences entrepreneuriales et de son désir d’être le décideur.

Il est important de noter que la définition de la réussite est bien personnelle et qu’on ne peut pas toujours la quantifier. Divers facteurs peuvent amener un architecte à vouloir changer de rôle. L’architecte peut vouloir s’engager dans une direction artistique particulière; vouer une passion pour induire des changements sociaux; désirer un équilibre plus sain entre le travail et la vie privée ou éprouver le besoin de soutenir les membres de la famille jeunes ou vieillissants; désirer consacrer du temps à l’enseignement et au partage des connaissances avec la génération qui suivra. Un autre exemple est celui du propriétaire unique qui a l’ambition de travailler sur des projets majeurs hors de sa portée en matière de personnel et de soutien, et qui décide de se joindre à une plus grande firme à cette fin. En fait, la carrière d’architecte typique est non linéaire; certains pourront exploiter leur propre bureau, faire partie d’une société en nom collectif ou occuper un poste de directeur dans une grande firme plusieurs fois au cours d’une même carrière.

Pour un supplément d’information sur l’ouverture d’un bureau, voir le chapitre 3.1 – Démarrage et structure d’une firme d’architecture.

Architecte à la retraite

L’architecte peut en venir à décider de se retirer de la pratique et de ses responsabilités. Il a parfois cultivé d’autres intérêts et amassé les ressources nécessaires pour poursuivre d’autres activités ou une nouvelle carrière. Il est également possible qu’il désire quitter ses fonctions de décideur dans une firme donnée en raison d’un changement de propriétaire. Il peut aussi constater qu’après de nombreuses années d’activité en tant que propriétaire unique de son bureau, il n’est pas en mesure de le vendre et de convertir le capital de l’entreprise en épargne-retraite. Cette période peut être marquée par des décisions difficiles et des bouleversements émotionnels. Quelle que soit la cause de la cessation des activités, il est essentiel de disposer d’un plan de succession qui aborde les aspects financiers de la transition tout en tenant compte des changements d’objectifs de vie. (La planification de la succession est abordée plus loin dans ce chapitre. Les aspects financiers de la planification de la succession sont traités au chapitre 3.2 – Planification de la succession). En outre, il y a des mesures administratives importantes à prendre sur les plans des relations avec les ordres professionnels, du transfert de l’assurance responsabilité aux successeurs pour assurer une couverture continue des projets cédés, et de la gestion de la clôture des affaires connexes.

Selon l’ordre d’architectes provincial ou territorial, un architecte qui choisit de prendre sa retraite peut être considéré comme un « membre retraité » ou un « architecte (retraité) » s’il est en règle et continue à payer la cotisation annuelle requise. En général, les architectes retraités ne sont plus autorisés à offrir des services d’architecture au public, mais peuvent continuer de porter le titre « d’architecte (retraité) »  et peuvent toujours participer activement et bénévolement aux activités de leur ordre. En outre, certains ordres d’architectes provinciaux ou territoriaux peuvent octroyer à un membre retraité qui a démissionné et qui reste en règle le titre de « membre à vie ». Il s’agit là d’un grand honneur, généralement associé à une dispense de paiement de la cotisation annuelle, entre autres avantages.

Transitions de carrière à l’intérieur et à l’extérieur d’une firme

Les transitions de carrière surviennent lorsque les architectes changent de firme ou décident d’ouvrir leur propre bureau, mais aussi lors d’un changement de poste au sein d’une firme plus importante. Il est prudent pour une firme de planifier sa succession en identifiant certains architectes à l’interne qui ont les compétences nécessaires pour passer à des rôles plus stimulants au sein de la firme. Des mesures incitatives, comme l’augmentation de la rémunération ou une promotion au sein de la firme contribueront à retenir le personnel clé.

Les transitions internes peuvent également se produire lors du changement de propriétaire d’une firme, par exemple lorsqu’une petite firme est rachetée par une grande qui veut pénétrer de nouveaux marchés et se diversifier. L’achat d’une firme ou la fusion de plusieurs firmes peut concerner des firmes d’architectes ou des firmes d’architectes et d’ingénieurs. Pour assurer la réussite d’une fusion, il doit y avoir une harmonie entre les cultures organisationnelles des organisations en cause.  Arthur Gensler met en garde : « La plupart des fusions représentent une menace pour la culture d’une entreprise – la vôtre et la leur » [Traduction]. (Gensler, p. 21)

Planification de la succession

La planification de la succession est souvent un aspect négligé de la retraite. Bien des bureaux d’architectes cessent leurs activités avec le départ de leur ou leurs fondateurs. Statistiquement, très peu d’entre eux continuent d’exister parce que leurs propriétaires n’ont pas planifié leur succession. Art Gensler, dans son livre Art’s Principles : 50 years of hard-earned lessons in building a world-class professional services firm, identifie les obstacles suivants à une bonne planification de la succession :

• l’ego : les dirigeants croient qu’ils savent ce qui est le mieux pour la firme qu’ils ont créée en travaillant fort;
• la peur de l’inconnu : ils ne savent pas quoi faire de leur vie en dehors du travail;
• la procrastination : les dirigeants ne se préoccupent pas de la planification de la relève. Or, s’ils le font trop tard, c’est souvent fatal pour une firme.

Cette période peut être tumultueuse pour une firme d’architectes. Un bon plan de succession doit prévoir l’importance cruciale de trouver des dirigeants appropriés et des concepteurs de talent pour remplacer ceux qui partent, une stratégie pour établir et maintenir la confiance entre les clients établis et la nouvelle équipe, et un plan financier solide pour vendre sa participation au moment du départ. (De nombreux fondateurs partent du principe qu’ils travailleront toute leur vie et n’ont donc aucun plan financier de retraite.)

Gensler, réfléchissant à sa propre expérience, conseille aux dirigeants qui partent à la retraite d’entreprendre une « transition en douceur » en délaissant les tâches de marketing et de relations publiques et en soutenant l’équipe de transition dans son adaptation à ses nouvelles responsabilités. Il faut laisser le temps à la nouvelle équipe de s’installer dans son rôle. Le fait d’informer personnellement les clients sur les changements que subit la firme renforcera la confiance, car ils seront au courant des changements qui s’opèrent à la direction de la firme et sauront qu’ils pourront s’attendre à la même qualité de service que celle qu’ils ont reçue dans le passé. Sur ce sujet, Gensler propose ces mots de sagesse :

« L’ego est le principal obstacle… Il faut de la maturité pour mettre son ego de côté et réfléchir à ce qui est le mieux pour la santé à long terme de l’organisation. » [Traduction]

La planification de la succession ne concerne pas exclusivement l’architecte plus âgé qui prend sa retraite. L’architecte dont les objectifs personnels et familiaux changent considérablement, qui est muté à un autre rôle dans son bureau ou qui désire modifier son parcours professionnel doit aussi avoir un plan. Dans ces situations, il trouvera une aide précieuse auprès d’un mentor qui a vécu des transitions semblables. La résilience, le mentorat, l’observation en milieu de travail et un plan de continuité des activités sont les éléments clés d’une transition réussie.

Pour un supplément d’information sur les aspects juridiques et financiers de la planification de la succession, voir le chapitre 3.2 – Planification de la succession.

Transitions de carrière en dehors de la firme d’architecte

Bien que cela dépasse le cadre du présent chapitre et relève davantage de l’accompagnateur en gestion et transition de carrière, un architecte peut décider, pour des raisons personnelles ou professionnelles, de quitter complètement le domaine de l’architecture. Sa formation de généraliste est par nature large et libérale, et ses compétences peuvent facilement être mises à profit dans une grande variété de domaines distincts et sans rapport qui exigent de la créativité, une capacité de résoudre des problèmes complexes et de la rigueur.

L’architecte qui quitte la profession pour faire carrière dans un autre domaine doit toutefois régler d’importantes questions juridiques et éthiques, notamment en ce qui concerne le maintien ou le transfert de la responsabilité associée à ses anciens projets. Chaque architecte doit examiner sa situation avec son ordre d’architectes provincial ou territorial afin de déterminer les particularités de son adhésion et les sujets de préoccupation.

Mentorat et supervision (ou gestion)

Description des rôles

Pour traiter des rôles et des responsabilités de chacun dans une relation de mentorat, il est important d’utiliser une terminologie commune. Les termes « superviseur », « mentor » et « coach » sont souvent utilisés de manière interchangeable, tant au sein de la firme d’architectes que dans le langage courant; toutefois, ces termes ont chacun une signification différente et renvoient à des types de relations différents. Il est important que nous comprenions en quoi ils se distinguent et comment ils s’appliquent à la pratique de l’architecture.

Superviseur
Le terme « superviseur » décrit un rôle dans une relation hiérarchique. Le supérieur interagit régulièrement avec les personnes qu’il supervise et connaît le travail assigné à chacune d’entre elles et les capacités de la personne à qui une tâche est confiée. Il peut être le propriétaire unique, un architecte de projet, un chargé de projet ou un chef d’équipe. Ce terme est souvent utilisé de manière interchangeable avec le terme « gestionnaire ». Bien souvent, cette relation sera établie sur la base d’un projet, mais ce n’est pas toujours le cas dans nombre de grandes firmes.

Mentor
Dans le milieu de l’architecture, le terme « mentor » est utilisé dans deux contextes différents. Le premier contexte est celui du stage. Le programme de stage en architecture exige que le stagiaire, le mentoré, recrute un membre de la profession pour le guider dans son apprentissage et son expérience pratique. Ce mentor ne peut pas être la même personne qui agit comme maître de stage direct du stagiaire. Le deuxième contexte renvoie à une relation plus informelle qui peut être continue ou destinée à un événement ou une transition spécifique. Un praticien en début de carrière, un nouveau propriétaire ou un architecte qui prend sa retraite peut être un mentoré dans une relation avec un mentor qui peut le soutenir dans une transition de carrière.

Coach
Contrairement à un mentor, un coach dans un contexte professionnel est axé sur le développement d’une compétence spécifique ou l’amélioration des performances. Dans une firme d’architectes, le « coaching » s’inscrit généralement dans le contexte de la relation entre le superviseur ou le mentor plutôt que dans le cadre d’une relation distincte et spécifique.

TABLEAU 1  Relations entre le mentor, le superviseur et le coach et les personnes qu’ils soutiennent

Supervision/gestion
La supervision est un volet de la gestion des firmes. En tant que personne qui supervise (ou gère) le travail d’une autre personne, le superviseur a un contrôle direct sur le travail effectué. La relation entre le superviseur et la personne supervisée est très importante dans la pratique de l’architecture, car souvent le superviseur est un professionnel dûment autorisé à exercer l’architecture, et peut donc être légalement responsable du travail accompli par la personne supervisée. Toutefois, ce n’est pas la seule raison pour laquelle la relation de supervision est importante dans la pratique de l’architecture.

La prestation de services professionnels suppose le développement de relations avec d’autres personnes. Elle repose sur l’intelligence, la créativité et le soin de personnes talentueuses pour accomplir un travail de qualité. L’architecture, comme beaucoup d’autres professions, n’est bonne que si les personnes qui la pratiquent le font bien. Il est donc d’une importance cruciale que la firme d’architectes attire et retienne les stagiaires et les architectes les plus talentueux. La firme doit donc travailler avec diligence pour les aider à renforcer leurs compétences et à atteindre le maximum de leur potentiel. Le rôle de superviseur ou de gestionnaire offre les moyens les plus efficaces de retenir et de développer le personnel.

Au bout du compte, si le rôle d’une personne au sein de la firme ne correspond plus à ses objectifs, cette personne cherchera peut-être d’autres opportunités. Cela est à la fois coûteux et improductif pour la firme.

Meilleures pratiques
Étant donné l’importance de la supervision lors du passage à un rôle qui exige la gestion d’autres personnes, le gestionnaire doit viser l’efficacité dans l’établissement des relations. Les possibilités de formation continue offertes par plusieurs universités, collèges et ordres professionnels sont des ressources utiles pour renforcer les compétences et les capacités de gestionnaire. La présente section examine certaines stratégies de haut niveau et des comportements généraux qui peuvent être efficaces dans une firme d’architectes.

Plus important encore, en tant que gestionnaire, la relation avec les personnes supervisées est essentielle. Il faut donc bien comprendre les capacités, les objectifs et les désirs d’apprentissage, de croissance et d’avancement des employés. Le gestionnaire qui ne comprend pas les objectifs et les priorités d’une personne pourra difficilement contribuer à son développement professionnel ou ne saura pas lui confier des tâches suffisamment stimulantes et gratifiantes.

L’une des techniques les plus reconnues pour développer cette relation professionnelle est la rencontre individuelle. Il s’agit d’une rencontre régulière entre le superviseur et la personne supervisée qui vise principalement la communication et le développement de la confiance entre les deux parties. Cette rencontre s’est avérée très efficace dans une grande diversité de milieux de travail, et en particulier dans les firmes de services professionnels.

La rétroaction est un autre élément important de la supervision. Dans une firme d’architectes, une grande partie du travail repose sur un jugement éclairé par l’expérience. Il y a souvent plus d’une « bonne » réponse à un problème et de nombreuses façons d’aborder un défi de conception. Comme le travail d’architecture varie d’un projet à l’autre, il est essentiel de donner aux membres de l’équipe de la rétroaction régulière et constructive sur leurs performances. Les gens ont besoin de commentaires constructifs. Même les commentaires sur les points à améliorer sont précieux s’ils sont donnés de manière réfléchie, constructive et respectueuse. Sans rétroaction, on ne peut raisonnablement s’attendre à une amélioration des performances. Des attentes claires, des objectifs réalisables, un renforcement positif pour un travail bien fait et des récompenses lorsque les membres de l’équipe ont dépassé les attentes sont des mesures qui favorisent une plus grande unité au sein de l’équipe et une amélioration des performances.

Le superviseur a également la responsabilité de soutenir le développement professionnel des employés. Il n’en est pas le principal responsable, car il appartient à chaque membre de l’équipe d’y voir, mais dans toute la mesure du possible, le superviseur doit faciliter ce processus, parfois en jouant le rôle de coach.

Lorsque la rétroaction consiste à donner des directives opportunes sur la performance, le coaching peut être un engagement à plus long terme pour aider un membre de l’équipe à développer une compétence particulière, par exemple en matière de gestion des relations avec les clients, surtout si cet employé a du mal à établir des liens. Le superviseur aide le membre de l’équipe à élaborer un plan pour élargir ses compétences et à chercher des occasions de les mettre en pratique dans un environnement sûr et non menaçant. Il pourrait s’agir, par exemple, de faire une présentation à ses collègues, à l’interne. Comme le coaching peut représenter un investissement important pour le superviseur, il est conseillé de fixer des objectifs et des délais précis pour le renforcement des compétences et de suivre attentivement les progrès réalisés. Enfin, il est bon de rappeler que l’investissement engagé pour aider les membres de l’équipe à atteindre leur potentiel peut rapporter des dividendes importants pour la firme.

Par ailleurs, la délégation de responsabilités est une autre façon d’aider les membres de l’équipe à renforcer leurs compétences. Le superviseur aura peut-être de la difficulté à déléguer, car il lui faudra « lâcher prise ». Il voudra être certain que la formation et le soutien ont permis à l’employé d’acquérir les compétences nécessaires pour bien exécuter les tâches qui lui sont confiées. Déléguer le travail aux membres de l’équipe peut les aider à se développer en tant que professionnels tout en libérant le superviseur pour d’autres tâches de grande importance.

En fin de compte, en tant que superviseur/gestionnaire, votre rôle est d’aider la firme à attirer et à retenir les professionnels les plus talentueux et à produire les résultats attendus. Une supervision efficace est essentielle à la réussite continue d’une firme d’architectes.

Mentorat auprès des futurs architectes
La plupart des professionnels de l’architecture font l’expérience du mentorat dans le cadre du programme de stage en architecture de leur ordre d’architectes. L’objectif de ces programmes est « d’offrir aux stagiaires une transition structurée entre les études officielles et l’inscription comme architecte » (AIA : Mentoring Essentials for IDP Supervisors and Mentors, p. 2). Dans la plupart des ordres d’architectes, il est conseillé que le mentor ne travaille pas dans la même firme que le stagiaire. Cette exigence vise à éviter que le mentor ne soit placé dans une situation de conflit d’intérêts réel ou perçu entre les besoins et les désirs du stagiaire et ceux de la firme. Cela permet également au mentor d’observer le stage de « l’extérieur » et de donner des conseils objectifs au stagiaire sur son développement professionnel. S’il est impossible de trouver un mentor qui ne travaille pas dans la même firme que le stagiaire, il est fortement conseillé que le mentor ne soit pas le maître de stage du stagiaire. Les deux rôles sont très différents et, dans certains cas, ils peuvent entrer en conflit.

Généralement, le mentor est un architecte en exercice, même si certains ordres d’architectes acceptent qu’il soit un architecte à la retraite.

Dans le cadre d’un stage, la relation de mentorat est axée sur le développement du stagiaire en vue d’un objectif bien précis : l’obtention du permis d’exercice. Cette relation s’établit généralement lors de rencontres individuelles périodiques pendant lesquelles le mentor et le stagiaire passent en revue les activités du stagiaire au cours d’une période déterminée et discutent des domaines de développement. Il est conseillé de programmer ces réunions à des intervalles réguliers et à l’avance, plutôt que de les tenir en fonction des besoins, pour s’assurer que la dynamique de développement du stagiaire se poursuive. Le stagiaire est responsable d’organiser et de mener ces réunions. Le rôle du mentor est celui d’un conseiller : une personne qui donne une évaluation des progrès du stagiaire et l’aide à formuler une vision de son développement futur dans le cadre du programme de stage.

Mentorat auprès de professionnels en exercice
Le mentorat est une composante fondamentale du processus d’admission à la profession dans plusieurs ordres d’architectes, mais la relation de mentorat continue d’être précieuse tout au long de la carrière professionnelle.

Un mentor est une personne qui a comme rôle principal d’orienter votre développement professionnel. La relation établie avec un mentor est une relation à long terme qui vise des objectifs plus larges. Dans la pratique de l’architecture, le mentor est généralement un collègue plus expérimenté. On recommande habituellement qu’il ne travaille pas dans la même organisation que le mentoré, mais dans certains cas assez rares, cela n’est ni possible ni souhaitable. Le mentor et le mentoré peuvent se rencontrer en personne tous les deux mois et avoir des échanges par téléphone ou par courriel plus fréquemment s’ils le souhaitent tous deux. Il y a différents types de mentors, mais la relation s’articule généralement autour du développement d’un aspect de l’ensemble des compétences professionnelles. Tout au long de sa carrière, une personne peut avoir plusieurs mentors à différents moments, chacun se concentrant sur des aspects différents du développement professionnel.

Un exemple d’une relation mentor/mentoré qui s’éloigne du modèle traditionnel de l’architecte en devenir qui apprend auprès de l’architecte d’expérience est celui du jeune féru d’informatique qui aide l’associé principal de la firme dans son apprentissage de la modélisation des données du bâtiment, des nouveaux processus de la pratique intégrée et de l’utilisation d’applications logicielles en constante évolution.

En règle générale, la relation mentor/mentoré doit être initiée par le mentoré. Le mentoré doit réfléchir soigneusement aux compétences qu’il souhaite renforcer, puis chercher activement un mentor qui possède des connaissances spécifiques en ce domaine. Si le mentoré ne connaît personne pour exercer ce rôle, le superviseur ou un autre responsable de sa firme pourront lui donner des conseils. Lorsqu’une personne demande à une autre de devenir son mentor, il est généralement recommandé qu’elle lui explique clairement les paramètres du mentorat. Elle doit préciser ses attentes à l’égard du mentorat et indiquer le temps qu’elle compte y consacrer. Comme les mentors potentiels sont souvent des professionnels de haut niveau, ils ont de nombreuses responsabilités envers leur propre firme et leur temps est précieux. Une approche efficace consiste à fixer une date « d’expiration » au mentorat, c’est-à-dire un délai dans lequel il serait raisonnable d’atteindre les objectifs de développement énoncés. De cette manière, le mentor n’est pas tenu de s’engager pour une durée indéterminée et sera peut-être plus enclin à accepter le rôle.

Les avantages d’un mentorat efficace pour le mentoré sont évidents, mais le mentor en tire aussi des avantages, tout comme la firme du mentoré. Ainsi, le mentor a une occasion de partager ses connaissances professionnelles et de contribuer à l’avenir de la profession. Cette relation lui permet aussi de mieux comprendre les défis auxquels sont confrontés les jeunes employés de sa propre firme. Le mentorat leur donne une occasion de renforcer leurs compétences en leadership, ce qui peut les aider à effectuer leur propre transition vers la direction d’une firme. Un autre aspect à ne pas négliger, c’est que c’est souvent un honneur d’être invité à agir comme mentor auprès d’un architecte en devenir. S’il vous a choisi, c’est qu’il a du respect pour votre travail professionnel et que vos conseils ont de l’importance à ses yeux.

Les firmes profitent du fait que les mentorés acquièrent une meilleure compréhension de la profession en dehors de leur pratique particulière et développent leur réseau professionnel. Travailler avec un mentor externe permet au mentoré d’apporter à la firme de nouvelles idées sur la pratique professionnelle.

TABLEAU 2 Avantages de la relation mentor/mentoré

Le mentorat apporte une valeur significative à toutes les parties dans toutes les phases d’une carrière professionnelle. C’est pourquoi il est conseillé aux professionnels en exercice de rechercher des occasions d’agir comme mentors et comme mentorés. Ce partage des connaissances ne peut que renforcer notre pratique professionnelle dans son ensemble.

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