Définitions

Design-construction : Mode de réalisation de projet selon lequel une entreprise ou une alliance (design-constructeur) conclut un seul contrat avec le maître de l’ouvrage pour offrir les services de conception (architecture et ingénierie) et la construction.   

Gérant de construction : Un individu ou une entreprise engagée pour superviser et diriger les éléments de construction d’un projet. Il s’agit généralement de la totalité des éléments de construction et des parties qui les exécutent; une entreprise qui conclut un contrat avec un maître de l’ouvrage pour offrir ces services moyennant des honoraires.

Gestionnaire de projet : Le terme « gestionnaire de projet » est largement utilisé pour décrire la personne chargée de gérer l’étendue, le calendrier, le coût, la qualité et les ressources d’un projet. Toutefois, il y a de nombreuses firmes et sociétés différentes impliquées dans un projet de conception-construction et chacune d’entre elles peut qualifier de gestionnaire de projet la personne responsable du projet pour son entreprise.

Dans le contexte du présent chapitre, le gestionnaire de projet est la personne chargée de gérer le projet de conception-construction au nom du maître de l’ouvrage. L’architecte du projet et l’entrepreneur général ou le gérant de construction se rapportent au gestionnaire du projet. Ce gestionnaire du projet peut être un employé de l’organisation du maître de l’ouvrage, une personne engagée à cette fin pour le projet ou un employé d’une firme de fournisseurs de services de gestion de projet (FSGP). Toutefois, le gestionnaire du projet n’est généralement pas le représentant du maître de l’ouvrage, aussi appelé parrain du projet. À la différence du représentant du maître de l’ouvrage, le gestionnaire du projet n’est pas propriétaire du résultat du projet.

Le terme gestionnaire de projet peut porter à confusion avec celui de gérant de construction; la signification est devenue floue avec le temps et certains l’utilisent parfois pour nommer la personne qui, dans une hiérarchie conventionnelle, est responsable du projet (voir ci-dessus).

Programme : Le terme « programme » a plusieurs significations dans une firme d’architecture. Dans le contexte de la gestion de programme et de projet, « un programme est un groupe de projets connexes gérés d’une manière coordonnée pour obtenir des avantages et un contrôle qu’il serait impossible d’obtenir en les gérant individuellement ». (Weaver, 2010)

Projet : Un projet est une « entreprise temporaire visant à créer un service ou un résultat unique ». (Weaver, 2010). La conception d’un bâtiment est un projet. Sa construction en est un autre. Ce sont deux projets différents.

Préambule

Dans tout le présent manuel, le terme « programme de conception-construction » est utilisé pour décrire l’entreprise de création d’un nouveau bâtiment ou de rénovation d’un bâtiment existant. Cette entreprise suppose, au minimum, un projet de conception et un projet de construction. Ces deux projets, générés en harmonie, constituent un programme de conception-construction. Il est important de faire cette distinction, car l’architecte est responsable de la gestion du projet de conception alors que le constructeur est responsable de la gestion du projet de construction. Le grand public, tout comme la profession architecturale, présume que l’architecte protège l’intérêt public pendant la conception et la construction.

Dans une entreprise complexe, comme un hôpital, un aéroport ou un centre communautaire à usages multiples, il peut y avoir des projets distincts additionnels gérés par des professionnels d’autres disciplines. Il peut s’agir notamment d’un projet d’acquisition et de consolidation de terrains, un projet d’analyse de l’emplacement ou un projet de programmation fonctionnelle. Tous ces projets mis ensemble, gérés par leur gestionnaire de projet respectif, leur architecte de projet ou leur ingénieur de projet, forment un programme de conception-construction.

C’est généralement le représentant du client, la personne responsable de la supervision harmonieuse des nombreux projets, qui assume le rôle de gestionnaire du programme. Toutefois, le gestionnaire du programme peut aussi être un architecte, qui offre ce service comme service additionnel, ou une firme de fournisseurs de services de gestion de projets.

La distinction entre le programme et le projet et la définition plus poussée des projets individuels au sein du programme constituent une base pour comprendre l’étendue des rôles et responsabilités de l’architecte et différencier les responsabilités de l’architecte de celles du client, du constructeur et des autres intervenants. Cette compréhension se répercute ensuite sur les contrats individuels de prestation des services de conception, de construction de bâtiments et les autres projets nécessaires à la réalisation de l’ensemble de l’entreprise.

Introduction

L’industrie de la conception et de la construction continue d’évoluer. Les forces sociales, environnementales et économiques ont entraîné une évolution des modes de réalisation de projets. Les propriétaires de bâtiments peuvent choisir parmi de multiples options de réalisation de projets, chacune ayant ses propres fonctions, caractéristiques, avantages et inconvénients. Leur choix dépendra de leurs besoins et de la capacité de l’équipe de projet à les réaliser. Divers facteurs ont favorisé l’évolution des modes de réalisation des projets, notamment :

• les exigences accrues des maîtres de l’ouvrage;
• le transfert des risques d’un projet du maître de l’ouvrage aux concepteurs et aux constructeurs;
• des délais plus serrés;
• une hausse de la demande pour une performance et une sécurité accrues des bâtiments;
• une volonté de réduire les relations conflictuelles dans la construction et de favoriser la collaboration pour obtenir des résultats de meilleure qualité;
• des pressions d’ordre économique.

Le terme « réalisation de projet » s’entend de l’ensemble du processus utilisé pour amener à terme la conception et la construction de bâtiments et autres installations. Il englobe toutes les procédures, actions, suites d’événements, obligations, relations contractuelles et autres, et les diverses formes de contrats. Dans le présent chapitre, l’expression usuelle réalisation de projets de construction est remplacée par l’expression réalisation de projets de conception-construction. Les innovations technologiques, notamment la modélisation des données du bâtiment (MDB), et les innovations sur le plan des processus, notamment par la réalisation de projet intégrée (RPI) et les partenariats public-privé (PPP), ont favorisé une plus grande intégration des activités de conception et de construction au cours de la dernière décennie.

Bien que les formes innovantes de réalisation de projets deviennent courantes, il est important de souligner que les activités de conception qui peuvent être exercées par une équipe de conception-construction intégrée, dans la mesure où elles concernent la construction, la modification ou l’agrandissement de bâtiments, font partie du champ de pratique exclusif des architectes. Personne d’autre qu’un architecte ne peut exercer l’architecture au-delà des exemptions prévues par les lois et règlements provinciaux et territoriaux. La pratique de l’architecture est un domaine protégé par la législation, et les architectes restent responsables de la conception, indépendamment des autres membres de l’équipe intégrée et de leur contribution.

Aucun mode de réalisation de projet n’est « meilleur » que les autres. Chaque mode convient à des situations particulières.

Modes de réalisation des projets de conception-construction

La présente section comprend :

• une brève description des modes de réalisation les plus courants;
• une base permettant de les comparer;
• une évaluation sommaire de leurs avantages et de leurs inconvénients.

Il y a plusieurs façons d’examiner les modes de réalisation des projets. On peut les examiner sur le plan des responsabilités et des rapports hiérarchiques des parties impliquées dans l’entreprise de conception-construction. On peut comparer les fonctions, les caractéristiques, les avantages et les inconvénients de chacun. On peut les examiner selon la place et l’influence de chaque partie dans la chaîne d’approvisionnement de la conception-construction. Sur les plans de la gestion de programme et de projet, on peut les examiner comme des ensembles de relations entre les cycles de vie des projets qui constituent le programme total de la conception et de la construction. Pour avoir une vue d’ensemble de cet aspect crucial de la prestation des services d’architecture, nous examinerons les modes de réalisation des projets sous différents angles.

Le tableau qui suit présente un bref sommaire des modes de réalisation les plus courants des programmes de conception-construction. À noter toutefois que l’architecte reste responsable de la protection de l’intérêt public, quel que soit le mode de réalisation des projets, que ses services soient retenus par le maître de l’ouvrage directement ou par un design-constructeur.

TABLEAU 1 Comparaison des modes de réalisation des projets

Le cycle de vie du projet de conception et les modes de réalisation des projets

Une façon d’examiner les différents modes de réalisation des projets consiste à comparer le chevauchement des phases du cycle de vie du projet de conception et du projet de construction. Un cycle de vie est la séquence des phases par lesquelles un projet passe pour atteindre l’objectif fixé, de son lancement jusqu’à sa clôture. Les phases du projet de conception varient en fonction du mode de réalisation du projet.

Le cycle de vie pour l’architecte d’un projet réalisé en mode traditionnel conception-offres-construction comprend généralement les phases suivantes : études préconceptuelles; esquisse; projet préliminaire; projet définitif; appel d’offres; administration du contrat de construction et surveillance générale; clôture/mise en service; services dans la période de garantie suivant l’achèvement. Le cycle de vie du projet du constructeur commence à la phase de l’appel d’offres et se termine à l’achèvement des travaux et à la fin de la période de garantie.

Dans les projets de design-construction, la relation entre l’équipe de conception et le constructeur est différente et l’embauche de l’équipe consolidée de conception et de construction est déplacée au début du programme de conception-construction.

Le mode de gérance de construction comprend généralement plusieurs phases d’appel d’offres, ce qui entraîne un chevauchement du cycle de vie du projet de conception avec celui du projet de construction.

En réalisation de projet intégrée (RPI), les cycles de vie du projet ne sont pas différents de ceux du mode conception-offres-construction, mais les relations entre les diverses parties prenantes du projet diffèrent.

Responsabilités du programme et du projet et modes de réalisation des projets

Conception-offres-construction ou contrat de construction à forfait

Bien des projets de construction sont réalisés selon un mode utilisé de longue date, que l’on appelle souvent le mode « conception-offres-construction » selon lequel :

• le maître de l’ouvrage engage un architecte pour concevoir le projet et préparer les dessins et le devis;
• l’architecte engage les ingénieurs-conseils pour compléter l’équipe de conception ou le maître de l’ouvrage les engage séparément;
• le maître de l’ouvrage, à la suite d’un appel d’offres concurrentiel, engage un entrepreneur pour l’exécution de l’ouvrage (selon un contrat de construction qui est habituellement le CCDC 2, Contrat à forfait);
• l’architecte administre des aspects spécifiques du contrat de construction, effectue une surveillance générale des travaux, certifie le paiement des factures de l’entrepreneur et assume des responsabilités légales et contractuelles à l’achèvement du projet et pendant la période de garantie.

Ce mode de réalisation a les caractéristiques suivantes :

• l’exécution du projet de conception précède celle du projet de construction;
• la conclusion de deux contrats distincts entre le client/maître de l’ouvrage et l’architecte et le client/maître de l’ouvrage et l’entrepreneur en construction.

FIGURE 1 Conception-offres-construction

Avantages :

• la procédure est largement répandue et bien comprise par les parties prenantes;
• la conception est complète et les exigences du programme sont satisfaites avant le début des travaux;
• la relation professionnelle entre le client et les utilisateurs du bâtiment et l’architecte est directe;
• les rôles et responsabilités de chaque partie sont clairs;
• le prix de la construction est connu avant le début des travaux.

Inconvénients :

• la séparation entre le projet de conception et le projet de construction et entre les concepteurs et le constructeur limite les échanges d’information sur les coûts de construction et la constructibilité;
• les clients peuvent s’attendre à ce que le projet soit terminé au prix de la soumission sans inclusion d’une allocation pour imprévus;
• l’entrepreneur est inconnu au moment de la production des documents de construction;
• les contrats, particulièrement pour les projets du secteur public, sont attribués au plus bas soumissionnaire même s’il n’a pas toutes les qualifications requises pour exécuter les travaux (la préqualification des entrepreneurs dans les appels d’offres publics n’est pas toujours permise par les politiques ou la réglementation).

Gérance de construction

Le terme « gérance de construction » est un terme vaste qui englobe toute une gamme de scénarios de réalisation de projets dans lesquels, dès le début, on ajoute à l’équipe de conception un gérant de construction chargé de surveiller des aspects comme l’échéancier des travaux, le coût, la méthode de construction ou la technologie du bâtiment. Le gérant de construction peut être :

• un architecte;
• un entrepreneur;
• un ingénieur;
• un promoteur;
• un individu ou une équipe ayant reçu une formation en gérance de construction.

Comme ce mode de réalisation de projet ajoute un consultant en gérance de construction et donc le coût de ses honoraires, on l’utilise généralement :

• pour des projets complexes et de grande envergure;
• lorsque le facteur temps est déterminant, car la construction peut commencer avant que les documents de construction ne soient terminés;
• lorsqu’on prévoit des modifications aux exigences ou à la conception et qu’il faut y réagir rapidement;
• lorsque les entrepreneurs généraux ne sont pas prêts à assumer le risque financier associé à un contrat à forfait.

L’architecte agit parfois comme gérant de construction, généralement pour de petits projets tels que des agrandissements ou des rénovations de maisons. La gérance de construction peut s’exercer sans permis dans la plupart des provinces.

Le gérant de construction peut agir à divers titres et à divers niveaux d’autorité et de responsabilité (conseiller, agent ou constructeur). Selon la structure du projet :

• il peut agir comme conseiller pendant une phase particulière du processus de conception ou de construction;
• il peut gérer la construction du projet, dans un contexte où le maître de l’ouvrage conclut des contrats distincts avec chaque entrepreneur spécialisé. Le gérant de construction peut ou non assumer la responsabilité d’activités de construction généralement décrites dans les conditions générales du devis (par exemple, les installations temporaires, le plan d’aménagement du site, le nettoyage). Les honoraires du gérant de construction sont fonction des services qu’il fournit.

Contrat de gérance de construction pour services (CCDC 5A) par rapport à contrat de gérance de construction pour services et construction (CCDC 5B)

Au début d’un projet, le gérant de construction établit un budget de construction. Les travaux commencent sur la base de ce budget et, à mesure que les appels d’offres sont lancés et que les contrats sont attribués aux sous-traitants, le coût de construction budgété se rapprochera du coût réel. Dans un contrat CCDC 5A, le gérant de construction est rémunéré pour les services fournis sur la base d’un montant forfaitaire, d’un pourcentage du coût de construction ou d’un taux horaire. Le gérant de construction ne court aucun risque si le coût réel de la construction dépasse le budget. En gérance de construction, le système de comptabilité « à livre ouvert » permet au gérant de construction et au maître de l’ouvrage de connaître le montant des soumissions des sous-traitants.

Le contrat CCDC 5B est un document hybride qui combine des éléments du CCDC 5A, honoraires pour les services de gérance de construction avec le CCDC 2, un prix forfaitaire pour les travaux de construction. Un gérant de construction pour services et construction (également appelé à tort « à risque ») fournit au maître de l’ouvrage un budget de construction et un prix maximum garanti (PMG). Il est courant qu’un gérant de construction assume la responsabilité financière du projet et devienne « à risque » une fois qu’un nombre suffisant de soumissions a été reçu des sous-traitants et que le coût réel de la construction peut être assuré. Les architectes et les ingénieurs qui fournissent des services de gérance de construction peuvent également refuser de fournir ces services pour la construction, notamment par manque d’expertise en ce domaine et/ou d’une couverture d’assurance inappropriée.

Voir le document Guide du mode de réalisation d’un projet en gérance de construction de l’Association canadienne de la construction.

Voir également les documents CCDC 5A Contrat de gérance de construction pour services et le CCDC 5B – Contrat de gérance de construction pour services et construction et leurs guides d’utilisation.

Le gérant de construction assume généralement les responsabilités suivantes :

• apporter une contribution aux discussions de la phase préconceptuelle du projet;
• pendant la phase de conception, donner des conseils ou faire des recommandations sur les échéanciers et les budgets de diverses solutions possibles; la sélection et la disponibilité des matériaux; les détails de construction;
• organiser la fourniture de tous les services et la participation de tous les entrepreneurs spécialisés et des fournisseurs qui exécuteront les diverses parties de l’ouvrage;
• planifier, coordonner et superviser les activités de tous les entrepreneurs spécialisés;
• fournir les services techniques et administratifs nécessaires à l’administration du projet.

Avantages :

• le gérant de construction a une relation contractuelle directe avec le maître de l’ouvrage;
• l’équipe de conception dispose de ses conseils sur la constructibilité et les coûts pendant la conception;
• il est possible de lancer des appels d’offres séquentiels, ce qui permet de raccourcir les délais en commençant à construire avant que la totalité des documents de construction soit prête (« mode accéléré »);
• il est possible d’exercer un contrôle minutieux des coûts et du calendrier (différents contrôles sont effectués pendant les phases de conception et de construction, parce que l’architecte, les entrepreneurs spécialisés et le gérant de construction sont des entités distinctes).

Inconvénients :

• la construction commence généralement avant que l’on connaisse les coûts totaux, ce qui introduit le risque inhérent aux projets réalisés en mode accéléré;
• la sélection d’un consultant additionnel ajoute des coûts et demande du temps;
• les relations sont plus complexes, ce qui oblige à clarifier les rôles et responsabilités;
• la relation professionnelle entre l’architecte et le maître de l’ouvrage et l’architecte et l’entrepreneur comprend maintenant une tierce partie, ce qui rend parfois plus difficile la communication directe;
• il y a moins de contrôle sur le coût final dans un marché de la construction instable;
• comme pour d’autres modes de réalisation des projets, les entrepreneurs ou les sous-traitants qui ont soumissionné trop bas peuvent demander des modifications au prix ou au délai d’exécution des travaux;
• il peut y avoir des conflits d’intérêts s’il n’y a pas de consultant en coûts indépendant et si le gérant de construction entreprend certains travaux de construction;
• le maître de l’ouvrage, en tant que « constructeur » doit accepter la responsabilité de la sécurité du chantier, sauf s’il la transfère au gérant de constructions pour les services et la construction;
• la multiplicité des contrats augmente les coûts d’administration du maître de l’ouvrage et le risque de problèmes de coordination.

Design-construction

En design-construction, le maître de l’ouvrage conclut un contrat avec une seule entité pour fournir la conception et la construction. Les services de l’équipe de conception sont retenus par le design-constructeur plutôt que par le maître de l’ouvrage.

Le moment auquel le maître de l’ouvrage engage le design-constructeur dans le cycle de vie du programme peut varier selon la complexité du projet et les besoins du maître de l’ouvrage par rapport à l’énoncé de ses exigences. En fait, il y a deux variantes au mode de design-construction.

Maître de l’ouvrage, architecte-conseiller et design-constructeur

Le maître de l’ouvrage engage un architecte-« conseiller » pour préparer l’énoncé de ses exigences. Cet architecte peut également préparer une ou plusieurs solutions conceptuelles pour tester l’énoncé des exigences. Il donne également des conseils au maître de l’ouvrage dans l’embauche du design-constructeur et tout au long de la construction. Il agit dans les intérêts du maître de l’ouvrage.

Les services de l’architecte-conseiller sont souvent retenus dans les partenariats public-privé (PPP).

Voir le chapitre 3.10 Annexe D – L’architecte comme conseiller, chargé de la conformité, gestionnaire de la conception ou chercheur pour de l’information additionnelle.

FIGURE 2 Conseiller

Avantages :

• l’énoncé des exigences du projet est élaboré en tenant compte des intérêts du maître de l’ouvrage, indépendamment de ceux des autres parties;
• le maître de l’ouvrage bénéficie du soutien d’un professionnel compétent et indépendant qui le conseille dans la prise de décision relative au projet, depuis la conception jusqu’à la prise de possession.

Inconvénients :

• les honoraires de l’architecte-conseiller s’ajoutent à ceux du design-constructeur;
• la durée totale du projet peut être prolongée du fait qu’il faudra du temps pour préparer l’énoncé des exigences;
• la relation avec le design-constructeur peut avoir pour effet de restreindre les communications entre les concepteurs et le client;
• l’architecte peut avoir de la difficulté à gérer son obligation d’agir dans l’intérêt public.

Maître de l’ouvrage et design-constructeur

Le maître de l’ouvrage retient les services d’un design-constructeur. Une équipe de conception distincte, engagée par le design-constructeur, prépare les documents de conception et effectue la surveillance générale des travaux pendant la construction. Le design-constructeur peut aider le maître de l’ouvrage dans l’élaboration de l’énoncé de ces exigences. Une seule équipe de conception travaille pour le design-constructeur. Les projets de design-construction se réalisent généralement en deux phases :

• Phase 1 : Le design-constructeur, possiblement en concurrence avec d’autres design-constructeurs, fournit au maître de l’ouvrage de l’information sur la conception d’un bâtiment et les coûts connexes et, tout au long du processus de conception, surveille les coûts pour s’assurer qu’ils ne dépassent pas le budget du maître de l’ouvrage. Sur la base des documents de conception, il propose généralement un prix forfaitaire maximum, qui comprend les honoraires de gérance de la construction.
• Phase 2 : Les parties concluent un contrat à forfait pour la construction du bâtiment. Il est possible qu’elles concluent un contrat à prix coûtant majoré pour un projet réalisé en mode design-construction. Le constructeur travaille pour réduire les coûts pendant les travaux. Toute économie se fait au profit du maître de l’ouvrage, qui ne paie que le coût réel de la construction, plus la rémunération du design-constructeur.

Voir le CCDC 14 – Contrat de design-construction à forfait, et le CCDC 15 – Contrat de services de conception entre design-constructeur et professionnel.

Avantages :

• le programme fonctionnel (énoncé des besoins et exigences du client) et les décisions du client sont pris en charge au début du processus;
• l’analyse coûts-avantages est entreprise dès le début du processus;
• les commentaires de l’entrepreneur sur les options conceptuelles sont reçus immédiatement;
• les processus sont rationalisés, ce qui peut accroître l’efficacité dans la production de la conception et la construction;
• l’approche d’équipe est renforcée.

Inconvénients :

• la responsabilité de l’approbation de la conception se déplace du client vers le design-constructeur;
• les décisions du design-constructeur peuvent être basées sur le coût initial plus que sur le design ou sur la valeur à long terme;
• le budget de construction est fixé avant que la conception soit terminée;
• le rôle de l’architecte comme chef de l’équipe de conception peut être réduit;
• le risque couru par l’architecte qui prépare une proposition est plus élevé, car celle-ci peut ne pas être retenue;
• les risques de tensions entre l’architecte, qui doit se conformer à une réglementation professionnelle, et l’entrepreneur, qui n’a pas de règlements équivalents à respecter, sont élevés;
• les communications entre l’architecte et le maître de l’ouvrage ou les utilisateurs du bâtiment peuvent être réduites;
• sans la présence d’un architecte-conseiller, le maître de l’ouvrage se prive de l’avantage de conseils indépendants dans l’examen des coûts de construction et des options de conception et dans la certification indépendante des paiements.

Voir aussi Le design-construction – à l’avant-garde et les autres documents publiés par l’Institut canadien de design-construction.

Il n’est pas rare qu’un design-constructeur s’attende à ce que l’architecte absorbe une partie ou la totalité des coûts de conception associés à la préparation de designs préliminaires dans le cadre de sa participation à une demande de propositions concurrentielle. Ces propositions pour obtenir le mandat exigent souvent beaucoup plus de travail de la part de l’architecte que de tout autre membre de l’équipe. L’architecte court donc un plus grand risque que les autres membres de l’équipe. L’architecte engagé par un design-constructeur pour faire partie d’une équipe de design-construction en concurrence pour un projet devrait insister pour être rémunéré pour ses services professionnels. Les règlements de certains ordres d’architectes interdisent d’ailleurs de fournir des services sans rémunération.

La figure qui suit illustre les relations contractuelles entre le maître de l’ouvrage, l’architecte et le design-constructeur dans trois scénarios contractuels différents.

FIGURE 3 Relations contractuelles en mode design-construction

Comparaison entre les modes conception-offres-construction, gérance de construction et design-construction

Les trois principaux modes de réalisation des projets placent l’architecte dans des positions différentes de la chaîne d’approvisionnement de conception-construction, et donc dans des positions différentes pour influencer le principal décideur du projet, le maître de l’ouvrage.

En travaillant avec des maîtres d’ouvrage, des design-constructeurs ou des gérants de construction, l’architecte doit développer des approches stratégiques pour répondre aux exigences du projet et aux principaux décideurs du projet. Par exemple, le mode de réalisation design-construction modifie la place traditionnelle de l’architecte dans la chaîne d’approvisionnement de conception-construction. Alors que l’architecte a traditionnellement une relation directe avec le maître de l’ouvrage, en mode de design-construction, le constructeur agit comme intermédiaire dans cette relation. L’architecte doit satisfaire aux exigences du design-constructeur concernant la rapidité d’exécution et l’efficacité des coûts tout en satisfaisant à l’énoncé des besoins du maître de l’ouvrage. Ce risque peut être atténué lorsque l’architecte est à la tête des équipes de conception-construction.

(Le texte et les tableaux descriptifs et de comparaison des risques sont des extraits du Guide aidant à déterminer les honoraires appropriés pour les services d’un architecte de l’IRAC.)

La gestion des risques du projet et le mode de réalisation du projet

Chaque mode a ses propres avantages et inconvénients. Au risque de trop simplifier, nous comparons ces avantages et inconvénients selon un modèle de projet à trois contraintes pour lequel il est présumé que l’étendue du projet est déterminée. Ces contraintes sont celles du calendrier, du coût et de la performance ou qualité.

TABLEAU 2 Facteurs contraignants dans les modes de réalisation de projet

Le changement et l’incertitude sont le propre de tout projet que l’on entreprend. Le projet et le risque sont deux notions inséparables et aucune planification ne peut éliminer tous les risques d’un projet. Encore une fois, sans vouloir trop simplifier, chaque mode de réalisation d’un projet de conception et de construction a son propre profil général de risque. Pour établir un juste échange de valeur, le client et l’architecte doivent reconnaître la concordance entre le profil de risque du mode de réalisation du projet et leurs propres sensibilités au risque.

TABLEAU 3 Modes de réalisation des projets et profils de risque

Partenariat public-privé

Le partenariat public-privé ou PPP (appelé Diversification des modes de financement et d’approvisionnement (DMFA), en Ontario) est un mode de réalisation généralement utilisé pour des projets d’infrastructure (travaux de génie civil) et de grands édifices publics. Toutefois, certains gouvernements « regroupent » plusieurs petits bâtiments de même type en un seul contrat de PPP.

On parle de PPP lorsqu’un consortium du secteur privé est engagé par un gouvernement ou une autre entité publique pour réaliser un programme d’immobilisation complet. Les projets réalisés en PPP sont généralement de grande envergure et peuvent comprendre le financement, la conception, la construction et, bien souvent, la gestion et l’exploitation des installations.

L’approche du PPP est controversée, car elle modifie fondamentalement les relations de la chaîne d’approvisionnement dans le secteur de la conception-construction. Les détracteurs de ce processus allèguent que le coût des projets en PPP est plus élevé que le coût des mêmes projets réalisés selon des modes plus traditionnels, à cause des coûts du financement et des coûts cachés du « transfert des risques » au secteur privé. Plutôt que d’avoir des impacts forfaitaires sur les budgets gouvernementaux, les PPP divisent souvent l’impact total des coûts sur la durée de vie du projet, ce qui donne l’impression que le coût annuel est moins élevé. Les gouvernements et agences publiques soutiennent que ces projets n’auraient pu être réalisés selon les procédures gouvernementales traditionnelles qui reposent sur l’utilisation de fonds publics. De plus, ils font valoir que ces projets peuvent être exécutés plus rapidement en mode PPP, ce qui contribue à combler le « déficit croissant en infrastructures ».

Avantages :

• utilise efficacement les ressources et l’expertise du secteur privé pour la réalisation de projets du secteur public;
• permet de financer des projets d’une façon qui n’aurait pas été possible selon les méthodes publiques (titres obligataires, taxation, etc.) et de ne pas les comptabiliser comme une dépense d’immobilisation;
• les coûts sur le cycle de vie peuvent être réduits lorsque le secteur privé exploite l’installation;
• une seule source de responsabilité;
• les architectes peuvent développer des relations à long terme avec des consortiums permanents (entités de projet);
• réduit le temps de réalisation et le calendrier d’exécution des projets par rapport aux modes de réalisation habituels du secteur public;
• le design devient souvent l’élément distinctif d’une proposition.

Inconvénients :

• transfère ou alloue certains risques financiers au secteur privé;
• transfert inapproprié d’un risque d’affaires ou d’un risque non assurable du gouvernement au promoteur, puis à l’architecte;
• ne permet pas toujours d’obtenir la « meilleure valeur », car les coûts d’immobilisation initiaux deviennent parfois beaucoup trop importants;
• coûteux pour les architectes et les experts-conseils qui participent à la préparation de la proposition, car les honoraires qu’ils reçoivent ne couvrent pas toujours les coûts;
• l’obstruction des canaux de communication entre l’architecte et le maître de l’ouvrage ou les utilisateurs du bâtiment, car les questions d’approvisionnement éclipsent l’utilisation et l’exploitation à long terme du bâtiment;
• les utilisateurs du bâtiment ont moins de contrôle sur le processus et le résultat final;
• les maîtres de l’ouvrage ont moins de contrôle sur la qualité du projet et l’exploitation de l’installation;
• les assureurs de la responsabilité professionnelle peuvent imposer des restrictions à la couverture d’assurance;
• les petites firmes d’architecture peuvent difficilement être concurrentielles dans un tel marché.

Réalisation de projet intégrée (RPI)

Le mode de réalisation de projet intégrée (RPI) repose sur le concept suivant : lorsque tous les intervenants de l’entreprise de conception-construction profitent de la réussite du projet, ils peuvent unir leurs efforts pour améliorer la performance du bâtiment, accroître sa valeur et réduire les coûts. Si la RPI combine certains éléments d’autres modes de réalisation des projets, elle n’en constitue pas moins une pratique innovante dans le processus de conception-construction. Plutôt que de créer des rapports d’opposition comme dans les relations contractuelles traditionnelles, la RPI suppose un contrat multipartite dans lequel le maître de l’ouvrage, l’architecte, les ingénieurs, le constructeur et les principaux sous-traitants se partagent les bénéfices d’un projet réussi.

Par rapport au programme de conception-construction décrit précédemment, le mode de réalisation de projet intégrée (RPI) vise à scinder l’enveloppe entre le projet de conception et le projet de construction. Le contrat de RPI est une restructuration de l’approche traditionnelle à projets multiples pour former un seul projet avec une seule équipe de projet. Il vise à créer un milieu de travail plus harmonieux et collaboratif qui favorisera l’atteinte de normes de performance plus élevées et une augmentation importante de la valeur pour le maître de l’ouvrage. La RPI encourage la collaboration au sein des équipes de direction, de planification et de mise en œuvre, chacune d’entre elles comptant des représentants de toutes les principales parties. La collaboration constructive est la pierre angulaire de cette approche.

Les quatre phases principales de la réalisation de projet intégrée sont la validation, la conception, la mise en œuvre et la garantie.

Pendant la phase de validation, l’équipe de gestion du projet (EGP) valide les objectifs du projet, y compris les exigences, la portée, la qualité, le coût et le calendrier et en détermine la faisabilité. Si le projet semble irréalisable à ce stade, le maître de l’ouvrage peut décider de l’abandonner. Les coûts assumés par les parties à l’entente leur seraient alors remboursés, mais elles n’auraient droit à aucun profit.

L’équipe de gestion du projet coordonne les activités de conception et prépare la mise en œuvre de la conception pendant la phase de conception/approvisionnement. Une équipe de mise en œuvre du projet (EMOP) est créée pour soutenir l’EGP. Le coût cible final et le montant de la « réserve pour risques » sont établis.   

L’EGP supervise l’exécution des travaux pendant la phase de la construction. Pour accroître la valeur pour le maître de l’ouvrage et pour l’équipe, on favorise la méthode de construction Lean.

La phase de la garantie est celle de la correction des déficiences et de la distribution finale de la réserve pour risques.    

Avantages :

• réduction des inefficacités des méthodes de construction traditionnelles;
• amélioration de l’efficacité et de l’efficience de la conception sur le plan de la constructibilité;
• transparence des communications entre les parties du même contrat;
• plus grande constructibilité et réduction de la reprise des travaux de conception et de construction;
• incite toutes les parties du projet à améliorer la performance pour respecter le calendrier.

Inconvénients :

• la gestion du projet et les activités de collaboration (réunions) exigent un plus grand engagement en temps et en effort que les modes de réalisation de projets traditionnels;
• le maître de l’ouvrage doit s’engager pleinement dans le projet;
• la négociation et l’équilibre des intérêts deviennent des facteurs importants de la réussite (apprendre à mettre son ego de côté);
• le manque de collaboration et l’attitude gagnant-perdant peuvent entraîner du travail supplémentaire sur le projet et possiblement réduire la réserve pour risques qui reste à l’achèvement du projet.

Pour de l’information complète sur les aspects juridiques et contractuels du mode de réalisation de projet intégrée, voir l’article d’Howard W. Ashcraft dans le CCCL Journal 2014, Integrated Project Delivery Agreement – A Lawyer’s Perspective.

Pour la formule canadienne normalisée de la réalisation de projet intégrée, voir le CCDC 30 – Contrat de réalisation de projet intégrée.

Culture collaborative

« La culture … fait référence à un ensemble de valeurs, de croyances, d’attitudes et de connaissances communes. Elle peut être créée par des personnes et par le milieu et elle peut se transmettre d’une génération à l’autre par la famille, l’école, l’environnement social et d’autres organismes. »

Verma, p. 89

La culture concurrentielle et obsédée par les coûts de l’industrie de la conception-construction ne se prête pas facilement à des entreprises qui nécessitent une participation collaborative pour réussir. La transformation d’une culture de la concurrence en une culture de collaboration ne se fait pas par hasard. Il faut y consacrer des efforts et des ressources. Le Manuel de pratique canadien pour la MDB décrit un processus planifié pour créer le type de culture collaborative nécessaire pour instaurer la MDB et la RPI. Les principaux éléments de cette approche sont les suivants :

• décider de s’engager dans le processus collaboratif;
• attribuer une valeur à la collaboration comme facteur de réussite du projet et la communiquer;
• diriger en établissant la vision et les ressources;
• considérer les ressources appliquées à la MDB (et à la collaboration) comme un investissement;
• élaborer une stratégie de mise en œuvre, y compris de la formation;
• soutenir la transformation culturelle par l’adhésion à tous les niveaux de l’organisation du projet et parmi toutes les parties prenantes du projet.

Voir le Manuel de pratique canadien pour la MDB, Volume 2 – Contexte des entreprises, chapitre 2 – Créer une culture, un engagement et un soutien pour de l’information additionnelle sur la création d’une transformation culturelle par la collaboration.

Autres modes de réalisation des projets

Parmi les autres modes de réalisation de projets et modes de gestion, mentionnons :

• la gérance de projet;
• la méthode juste à temps;
• la réalisation clés en main;
• les prix unitaires;
• la cession-bail;
• le prix coûtant majoré.

Gestion de projet

La gestion de projet, lorsqu’elle est définie comme un mode de réalisation de projet, est un ajustement de la chaîne d’approvisionnement de la conception-construction. Dans cette méthode, un maître de l’ouvrage retient les services d’une firme de gestion de projet pour superviser le programme des projets de planification, de conception et de construction. En termes simples, c’est le remplacement du représentant du maître de l’ouvrage par une firme externe. Le gestionnaire de projet peut travailler en tant que consultant qui conseille le maître de l’ouvrage et lui fait rapport sur l’avancement du projet, ou travailler au nom du maître de l’ouvrage, et retenir les services de professionnels de la conception et d’un constructeur. Dans le premier cas, la firme de gestion de projet est appelée « agent » et dans le second, « principal intervenant ».

La principale différence entre la « gestion de projet » et la « gérance de construction », c’est que dans le premier cas, le gestionnaire de projet agit comme principal intervenant qui a un contrat avec un client et, qui par la suite, engage l’architecte et les ingénieurs. En gérance de construction, le maître de l’ouvrage engage les architectes et les ingénieurs et en même temps, ou peu après, il retient les services d’un gérant de construction.

Dans la gestion de projet, le client, habituellement, engage un « gestionnaire de projet » dès la phase préconceptuelle pour gérer la totalité du projet et engager tous les professionnels nécessaires (architecte, ingénieurs et autres consultants). On peut suivre les trois mêmes phases que dans le processus traditionnel (conception, appel d’offres et construction), ou recourir aux appels d’offres en séquence pour accélérer la construction.

Avantages :

• transfert des risques de la gestion du projet du maître de l’ouvrage à la firme de gestion du projet;
• comme en gérance de construction, l’équipe de conception peut obtenir de l’information sur la constructibilité et les coûts pendant la conception.

Inconvénients :

• ce mode de réalisation est INTERDIT par plusieurs ordres d’architectes qui exigent que l’architecte soit engagé directement par le maître de l’ouvrage;
• à moins que l’architecte ne puisse maintenir un lien direct avec le maître de l’ouvrage, le maître de l’ouvrage est moins en mesure d’exercer un contrôle sur la qualité, car l’architecte ne peut discuter directement avec le maître de l’ouvrage des mesures de réduction de l’efficience et des coûts mises en place par le gérant de construction qui ont des incidences sur la qualité.

Le juste à temps

L’approche « juste à temps » combine des aspects de la réalisation accélérée, du partenariat et de l’architecture par systèmes avec de forts incitatifs pour les travaux répétitifs. Un grand projet est découpé en petits lots de travail. De petites équipes d’architectes et d’entrepreneurs préparent le programme, planifient, démolissent et construisent les espaces désirés, à taux horaire, dans des cas où c’est l’échéancier qui est l’élément le plus critique.

Projet clés en main

On décrit généralement la méthode clés en main comme un mode de réalisation qui inclut, en plus de la conception et de la construction du projet, diverses fonctions d’ordre immobilier telles que l’acquisition du terrain et le transfert du titre, le financement des travaux, le financement à long terme, etc. Cette méthode peut se combiner au design-construction ou à la proposition de promoteur.

Prix unitaires

La méthode des prix unitaires est surtout réservée aux grands ouvrages de génie civil — routes, travaux de terrassement — où l’entrepreneur est rémunéré, à des taux convenus, pour les quantités qui sont mesurées. La méthode serait utilisable pour calculer les honoraires de conception lorsque le projet consiste en unités répétitives ou en un groupe de bâtiments identiques. L’architecte doit s’assurer que les prix unitaires ne sont appliqués qu’à la phase de la conception et de la préparation des documents; la phase de l’appel d’offres et de la négociation, de même que celle de l’administration du contrat, exigent des services complets de la part de l’architecte.

Cession-bail

En vertu de la méthode de la cession-bail, le projet est financé et construit par un constructeur qui en demeure propriétaire et qui le loue en cession-bail à son client.

Prix coûtant majoré

Dans la méthode du prix coûtant majoré, on verse à l’entrepreneur le coût réel des travaux plus une rémunération. La rémunération est basée sur :

• un montant forfaitaire;
• un pourcentage du coût des travaux.

Souvent appelé « temps et matériaux », ce mode convient aux petits projets complexes pour lesquels la date de fin des travaux est un facteur critique ou dont le coût total pourrait difficilement être fixé à l’avance. Cette méthode comporte une variante, appelée « Prix coûtant majoré avec option de prix maximum garanti ». La formule de contrat normalisée CCDC 3 – Contrat à prix coûtant majoré est généralement utilisée pour ce mode de réalisation des projets. De nos jours, on préfère souvent opter pour la gérance de construction, qui comporte plusieurs de ses avantages et peu de ses inconvénients.

Avantages :

• les coûts sont basés sur les quantités réelles avec majoration, sans facteur d’incertitude;
• la méthode est appropriée lorsque le respect d’un échéancier serré est plus important que le coût des travaux (on sauve du temps, vu qu’il n’est pas nécessaire de lancer un appel d’offres formel);
• la méthode offre une grande souplesse face aux inconnus qui se présentent au début du projet;
• la méthode est appropriée lorsqu’on recherche une qualité exceptionnelle;
• les travaux peuvent commencer avant que la conception soit terminée.

Inconvénients :

• aucune mesure incitative pour limiter les coûts;
• souvent interdite pour les projets financés par des fonds publics;
• le coût total n’est connu qu’une fois le projet terminé.

Entrepreneurs

Chaque mode de réalisation comporte des variantes, qu’on peut choisir en fonction des exigences du projet et du degré de participation qu’on veut donner à l’entrepreneur. Le choix de l’entrepreneur le plus approprié au mode de réalisation choisi est une décision importante.

Qualification préalable des entrepreneurs

La qualification a pour but de faire en sorte que l’entrepreneur choisi soit capable de réaliser les objectifs de qualité et de valeur propres au projet. Le client peut, en utilisant un certain nombre de critères préétablis, éliminer les candidats qui ne peuvent pas démontrer qu’ils possèdent la capacité financière, l’expertise technique, la compétence administrative et l’expérience pertinente que le projet requiert. On y a rarement recours pour les projets publics, pour lesquels tous les entrepreneurs ont le droit de concourir. Voir le chapitre 6.5 – Attribution du contrat de construction.

Le document CCDC 11, Déclaration de qualification d’un entrepreneur, est le document normalisé que l’on utilise pour la qualification.

Contrats multiples

Diverses raisons peuvent mener à la conclusion de multiples contrats pour un seul projet :

• deux entrepreneurs généraux ou plus travaillent sur le même chantier;
• différentes parties du projet nécessitent des appels d’offres séquentiels;
• le maître de l’ouvrage exécute lui-même une partie de l’ouvrage avec ses propres ressources, en même temps qu’un entrepreneur général.

Dans certaines provinces, une loi désigne le maître de l’ouvrage comme le « constructeur » en cas de contrats multiples et le rend responsable de la sécurité du chantier. Le maître de l’ouvrage peut utiliser un ou plusieurs entrepreneurs pour être l’entrepreneur principal. L’entrepreneur principal est alors responsable de la sécurité du chantier. Les autres entrepreneurs et sous-traitants sont tenus de suivre les directives et les instructions de l’entrepreneur principal.

Il est parfois nécessaire de procéder à des appels d’offres séquentiels pour différentes parties ou différentes phases d’un projet; le cas échéant, des documents d’appels d’offres distincts sont diffusés, généralement dans la même séquence que l’exécution des travaux de construction (aménagement du terrain, fondations, structure, etc.) Les appels d’offres séquentiels requièrent du travail administratif additionnel de la part de l’architecte qui doit mener plusieurs appels d’offres et administrer plusieurs contrats.

Types de contrats de construction

Contrats normalisés

Les différents secteurs de l’industrie de la construction sont unanimes à reconnaître les avantages qu’il y a à utiliser des modèles normalisés de contrats de construction. Plusieurs de ces contrats sont préparés par le Comité canadien des documents de construction (CCDC).

Voir le chapitre 2.1 – L’industrie de la construction pour connaître la composition et le rôle de ce comité.

Le Comité canadien des documents de construction publie des formules de contrat normalisées, dont :

• CCDC 2 – Contrat à forfait;
• CCDC 3 – Contrat à prix coûtant majoré;
• CCDC 4 – Marché à prix unitaires;
• CCDC 5A – Contrat de gérance de construction – pour services;
• CCDC 5B – Contrat de gérance de construction – pour services et construction;
• CCDC 14 – Contrat de design-construction à forfait.

Ces formules de contrat, qui sont disponibles en anglais et en français, sont divisées en trois parties :

• la convention entre le maître de l’ouvrage et l’entrepreneur;
• les définitions;
• les conditions générales.

Il est recommandé d’utiliser les contrats normalisés du CCDC. Comme ils sont périodiquement mis à jour, l’architecte qui prépare le contrat pour son client doit toujours s’assurer d’avoir en main la dernière édition.

Voir l’Annexe A – Liste : Formules de contrat et guides du Comité canadien des documents de construction à la fin du chapitre 2.1 – L’industrie de la construction.

Contrat à forfait : CCDC 2 – Contrat à forfait et le
CCDC 20 – Guide d’utilisation du contrat à forfait CCDC 2
Le contrat à forfait est celui qui est le plus couramment utilisé. Le prix est établi par un appel d’offres public ou sur invitation auprès d’entrepreneurs préalablement qualifiés. L’entrepreneur retenu est payé selon un montant fixé au départ et correspondant à la valeur de l’ouvrage. Le prix du contrat et le délai d’exécution ne peuvent être modifiés que par un avenant de modification du contrat.

L’entrepreneur est tenu d’exécuter les travaux indiqués dans le contrat, quel que soit leur coût réel. Il doit donc établir le montant de sa soumission avec beaucoup de soin et tenir compte des possibles augmentations de coût dues à l’inflation, à la rareté soudaine d’un matériau ou au fait que les performances exigées sont élevées.

Ce contrat peut procurer un profit maximal à l’entrepreneur, qui assume également un risque maximal, y compris le risque d’une augmentation inattendue des coûts en raison de l’inflation ou de la rareté d’un matériau. C’est celui qui convient lorsque les coûts sont raisonnablement prévisibles et que les documents de construction ont pu être préparés dans leur totalité.

Contrat de design-construction à forfait :
CCDC 14 – Contrat de design-construction à forfait
Dans le contrat de design-construction à forfait, le maître de l’ouvrage traite avec une seule entreprise qui fournit, en un seul et même contrat, les services de conception et la construction du projet. Comme le prix est établi avant que la conception ne soit terminée, il peut y avoir des désaccords sur l’étendue du travail ou sur les détails de construction qui doivent être compris dans le prix forfaitaire.

Le contrat principal est celui qui est conclu entre le maître de l’ouvrage et le design-constructeur, qui peut être un entrepreneur, un architecte, un courtier ou une coentreprise entrepreneur-architecte.

L’architecte doit s’informer auprès de son ordre provincial ou territorial pour connaître les règlements qui concernent son rôle comme design-constructeur ou les restrictions concernant les coentreprises avec des non-architectes. Les architectes et ingénieurs du design-constructeur sont les seuls professionnels mentionnés dans le contrat; le client peut toutefois s’adjoindre un architecte-conseiller et d’autres consultants chargés de veiller à ses intérêts.

Un deuxième contrat est conclu entre le design-constructeur et l’architecte (CCDC 15 – Contrat de services de conception entre design-constructeur et professionnel).

Contrat à prix coûtant majoré (pourcentage ou montant forfaitaire) :
CCDC 3 – Contrat à prix coûtant majoré et CCDC 43 – Guide d’utilisation du CCDC 3
Dans le contrat à prix coûtant majoré, l’entrepreneur est payé selon le coût réel de l’ouvrage plus une rémunération forfaitaire convenue ou un pourcentage des coûts. Cette méthode convient bien aux projets de faible envergure ou aux projets complexes dont le coût total serait difficile à déterminer à l’avance.

Le contrat à prix coûtant majoré est, parmi les contrats à remboursement du coût, l’un des plus simples qui soient. Ses caractéristiques sont les suivantes :

• le client rembourse à l’entrepreneur les dépenses admissibles faites pour l’exécution des travaux;
• les paiements sont faits sans égard au degré d’avancement des travaux;
• les travaux peuvent être stoppés lorsque les dépenses sont égales aux fonds dont le projet dispose.

Contrat à prix maximum garanti :
CCDC 3 – Contrat à prix coûtant majoré avec option de prix maximum garanti
Dans le contrat à prix maximum garanti, l’entrepreneur est payé selon le coût réel des travaux, plus une rémunération forfaitaire, sous réserve d’un prix maximum convenu à l’avance. Au-delà de ce maximum, l’entrepreneur absorbe tous les coûts. S’il n’est pas atteint, le contrat peut stipuler que les deux parties se partagent le solde. Le maximum ne peut être modifié que par un avenant de modification au contrat.

Contrat à prix unitaires : CCDC 4 – Marché à prix unitaires
Dans le contrat à prix unitaires, l’entrepreneur est rémunéré selon un prix préétabli pour chaque unité ou quantité de travail ou de matériau utilisé dans la construction du projet. Le prix peut être obtenu par appel d’offres ou par négociation. Les quantités sont généralement vérifiées par un inspecteur indépendant (un commis de chantier ou un estimateur-conseil, par exemple).

Les prix unitaires forment la base de paiement du prix du contrat. Les quantités qui figurent sur la liste sont des quantités estimées. Le prix du contrat est égal à :

• la somme finale du produit de chaque prix unitaire indiqué dans la liste des prix, multipliée par :
  • la quantité réelle de chaque élément qui est incorporé dans l’ouvrage ou est rendu nécessaire par les travaux, plus
  • les allocations monétaires éventuellement indiquées dans la liste des prix.

Actuellement, le CCDC 4 – Marché à prix unitaires est peu utilisé pour la construction des bâtiments au Canada. On y a recours surtout pour les travaux de génie civil.

Autres types de contrats

Il existe quelques autres types de contrats :

• contrats types de gouvernements ou d’entreprise;
• contrats à prix ajustable;
• contrats à mesures incitatives;
• contrats à offre permanente;
• contrats à bons de commande.
• contrats oraux.

Contrats types de gouvernements ou d’entreprises

Les divers ordres de gouvernement (fédéral, provincial, municipal) ont leurs propres formulaires de contrats et leurs propres conditions générales. Ces contrats sont des documents imprimés et, normalement, ne sont pas modifiés.

D’autres corps publics ou de grandes entreprises peuvent aussi avoir leurs propres modèles de contrats. L’architecte qui aura à administrer ces documents doit les examiner attentivement avant de faire une proposition de services d’administration de contrat.

Voir le chapitre 3.8 – Gestion des risques et responsabilité professionnelle pour de l’information sur les pièges reliés à l’utilisation de contrats non normalisés.

Contrats à prix ajustable

Certains contrats à prix forfaitaire comportent des clauses de rajustement du prix qui protègent l’entrepreneur et le client contre les fluctuations importantes du coût de la main-d’œuvre ou des matériaux en période d’instabilité économique. Ces clauses peuvent stipuler des augmentations ou des diminutions du prix du contrat par rapport à un niveau convenu, établi à l’aide des données suivantes :

• les prix publiés ou établis de certains éléments;
• certains coûts de main-d’œuvre ou de matériaux réellement pratiqués au cours des travaux en cause;
• certains indices ou normes de coût de la main-d’œuvre et des matériaux, comme l’indice des prix à la consommation.

Contrats à mesures incitatives

Les contrats à mesures incitatives, aussi appelés contrats d’intéressement, sont des contrats dans lesquels l’entrepreneur et le maître de l’ouvrage s’entendent sur :

• un coût cible;
• un profit cible;
• une rémunération cible;
• une formule d’incitation permettant de déterminer la rémunération finale.

La formule permet un rajustement de la rémunération basé sur la différence éventuelle entre le coût cible et le coût total réel de l’exécution du contrat. Le montant payé varie en fonction de l’évaluation que le client fait de la performance de l’entrepreneur dans des domaines comme :

• la qualité;
• la date d’achèvement;
• l’ingéniosité déployée;
• l’efficacité économique de la gestion.

Contrats à offre permanente

Les clients gouvernementaux ou institutionnels peuvent retenir les services de plusieurs firmes d’architectes ou d’ingénieurs, ou de plusieurs entrepreneurs préalablement qualifiés par un appel de propositions, pour la fourniture de services professionnels ou l’exécution de travaux de construction au moment où ils le leur demanderont. Les occasions de recourir à cette formule se présentent lorsque, par exemple, l’ajout de services professionnels ou de services de construction est nécessaire pour accroître les ressources professionnelles ou techniques d’un ministère. Ce genre de situation peut comprendre :

• un allégement de la charge de travail de pointe;
• l’examen d’un projet, pour fournir un degré plus élevé de performance;
• des situations où les ressources internes ne sont pas disponibles.

Contrats par bon de commande

Des employés autorisés (de corps publics ou de firmes privées) peuvent, en utilisant des bons de commande, acheter des services de conception et de construction n’excédant pas un certain montant. Cette formule est généralement réservée à :

• de petites transactions;
• des transactions comportant une seule réalisation et un seul paiement;
• l’achat de produits courants;
• des réparations mineures.

Un bon de commande peut faire référence aux conditions d’une formule de contrat normalisée, comme le Document Six de l’IRAC.

Contrats verbaux

« Un contrat verbal ne vaut pas le papier sur lequel il est écrit. »
Samuel Goldwyn, producteur de films

On ne devrait jamais conclure de contrats verbaux. Toutes les ententes devraient être écrites. D’ailleurs, plusieurs ordres d’architectes du Canada l’exigent par réglementation.

Références

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Delivery Alliance, 2019

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WEAVER, Patrick. “Understanding programs and projects—oh, there’s a difference!” Project Management Institute, 24 février 2010. https://www.pmi.org/learning/library/understanding-difference-programs-versus-projects-6896, consulté le 14 septembre 2020.

Annexes

• Annexe A - Association spécialisée en réalisation de projets
• Annexe B – Liste : Contrats de construction