Définitions

Analyse de rentabilité : un document servant à déterminer les avantages et le bien-fondé du projet et à justifier la définition plus approfondie de ce projet et l’engagement de ressources.

Analyse des écarts : un outil analytique qui détermine la différence entre un état actuel et l’état souhaité.

Étude de faisabilité : un rapport qui décrit la recherche et l’analyse ultérieure pour déterminer si un projet est viable et réalisable. L’étude de faisabilité analyse les questions économiques, financières, réglementaires et techniques d’un projet et les conditions du marché.   

Programme fonctionnel : un document qui décrit les divers critères et les données se rapportant à un projet de bâtiment, y compris les objectifs conceptuels, les exigences et les contraintes relatives à l’emplacement, les besoins en espaces et leurs relations, les systèmes et les équipements du bâtiment, ainsi que les possibilités d’agrandissement futur.

Services préconceptuels : les services d’architecture fournis avant la phase de l’esquisse qui aident le client à préparer un programme fonctionnel et à établir la portée du projet, y compris un plan financier et un calendrier de réalisation.

Introduction

La phase des études préconceptuelles a pour objet d’offrir au client et à l’architecte concepteur la base et l’information nécessaires pour la prise de décisions en matière de conception. C’est pendant cette phase que sont établis le but et les objectifs du programme de conception-construction. C’est également pendant cette phase que les clients prennent les décisions sur le terrain, l’utilisation des installations et bâtiments existants, la structure organisationnelle du programme et les modes d’approvisionnement qui seront utilisés pour obtenir les ressources nécessaires à chaque projet du programme de conception-construction-exploitation.

Il se peut que certains clients aient préalablement effectué une planification importante des immobilisations, une collecte de données et une analyse stratégique. Il faut le voir comme un apport aux études préconceptuelles. D’autres clients sont toutefois moins préparés et ont besoin de conseils sur les avantages d’investir du temps et des ressources financières dans les activités préconceptuelles avant de procéder à la conception.

Les architectes peuvent fournir une gamme étendue de services à la phase des études préconceptuelles. Le présent manuel en décrit les plus courants, y compris :

• études de rentabilité et de faisabilité;
• établissement du budget du projet et planification des coûts;
• études de coûts sur le cycle de vie;
• programmation fonctionnelle;
• diagrammes de relations spatiales, diagrammes de flux;
• planification et optimisation des espaces;
• planification organisationnelle et plans stratégiques;
• évaluation et sélection du terrain;
• plan directeur et design urbain;
• évaluation de l’état du bâtiment;
• dessins selon l’état existant;
• cadre pour la gestion de projet;
• coordination des données fournies par le client;
• calendrier du projet;
• autorités compétentes (consultation, examen, approbation);
• analyse de l’utilisation des sols et aide en vue d’un changement de zonage;
• analyse du code du bâtiment et de la sécurité incendie;
• présentation et promotion du projet (y compris auprès du public et d’entreprises de garantie);
• documents d’un concours d’architecture ou documents d’appels de propositions.

FIGURE 1 Courbe de MacLeamy : Influence de la prise de décision rapide et efficace sur les résultats d’un projet

« Une réflexion stratégique informée, intégrée, et qui repose sur une prise de décision éclairée, dès les phases des études préconceptuelles et de l’esquisse, aura un impact positif sur la qualité, le coût et le calendrier du projet. Les clients qui investissent dès le début dans une conception intégrée réaliseront une plus grande valeur et ils réduiront considérablement le risque de manquer de fonds. La courbe de MacLeamy  de la Figure 1 illustre qu’une prise de décision rapide en matière de conception permet d’optimiser les ressources pour obtenir de meilleurs résultats et assurer l’efficacité opérationnelle du projet. Il n’est pas dans l’intérêt supérieur du client ni dans celui des utilisateurs de réduire les coûts du projet en réduisant les ressources disponibles pour une conception efficace. »
Institut royal d’architecture du Canada,
Un guide aidant à déterminer les honoraires appropriés pour les services d’un architecte, 2019

Les études préconceptuelles sont un travail préparatoire fondamental pour les phases de conception ultérieures d’un projet et il faut souvent des années pour les mener à bien. Bien qu’elles ne fassent pas partie des services de base de l’architecte, elles font partie intégrante de la réalisation globale du projet de conception. Un projet qui a fait l’objet d’études préconceptuelles est plus susceptible d’être réalisé dans le respect du calendrier et du budget et conformément aux attentes du client. Les modifications apportées à cette étape du projet sont celles qui auront le plus grand impact et le plus faible coût par rapport aux modifications apportées à quelque autre phase ultérieure du projet.

L’architecte peut également fournir ou coordonner d’autres services préconceptuels, en plus de ceux énumérés ci-dessus. Bien souvent, il devra alors collaborer avec des experts de divers autres domaines. L’architecte qui envisage de recourir à ces services est encouragé à faire des recherches plus approfondies sur la portée de ces services, les honoraires et d’autres éléments qu’il doit prendre en compte pour lui-même. Des listes de contrôle sont fournies à la fin du chapitre (lorsque cela est indiqué) pour plus de référence. Ces services peuvent comprendre :

• l’obtention du relevé d’arpentage auprès du client (voir liste de contrôle);
• les évaluations environnementales de terrains et les rapports sur les matières dangereuses (voir liste de contrôle);
• la coordination et l’examen des rapports géotechniques et des rapports d’analyse des sols (voir liste de contrôle);
• les études d’accessibilité des installations existantes (voir liste de contrôle);
• la coordination et l’examen des études de paysages archéologiques historiques (voir liste de contrôle);
• les études énergétiques de l’emplacement (voir liste de contrôle);
• les études d’impact sur le trafic et le stationnement (voir liste de contrôle);
• les études et évaluations des technologies de l’information;
• l’estimation des coûts;
• la planification environnementale;
• la recherche et l’évaluation des bâtiments historiques;
• la recherche et l’évaluation archéologiques;
• les études de marketing et autres études spéciales;
• les évaluations immobilières;
• le financement et la comptabilité;
• les accords relatifs aux plans d’aménagement et les accords de développement;
• les services-conseils en gestion.

Certains services préconceptuels peuvent déboucher sur des contrats de conception et de réalisation de projets, mais pas tous. Avant d’accepter un mandat d’études préconceptuelles, l’architecte doit savoir si cela l’exclut contractuellement (ainsi que ses consultants) de toute commande de conception ultérieure. Les clients du secteur public jugent parfois que l’architecte qui effectue les études préconceptuelles ne peut pas soumettre une proposition pour le contrat de conception, considérant qu’il détient un avantage injuste sur les autres architectes en concurrence pour la même commande. À l’inverse, chez d’autres clients, la réalisation des études préconceptuelles favorise une transition en douceur vers une commande de conception pour l’architecte.

Voir aussi le chapitre 3.9 – Services d’architecture et honoraires.

Études préconceptuelles et constitution de l’équipe

Les architectes, en tant que généralistes, peuvent offrir de larges perspectives sur les exigences de leurs clients. Toutefois, la fourniture de services préconceptuels exige une certaine spécialisation et des connaissances à jour dans des domaines qui diffèrent de la pratique architecturale traditionnelle, tout en s’y rattachant. Certains aspects de ces services peuvent exiger les connaissances de spécialistes. En raison de leur formation et de leur expérience, les architectes agissent souvent comme chefs d’équipes pluridisciplinaires coordonnant les services préconceptuels.

Voici certaines opportunités qui s’offrent à l’architecte qui peut agir comme consultant principal, constituer une équipe de consultants et coordonner leur travail :

• mettre à profit ses propres capacités de généraliste et de résolution de problèmes;
• retenir les services des spécialistes du domaine dont il a besoin;
• équilibrer les préoccupations concurrentes des nombreux consultants;
• maintenir ses connaissances à jour dans des domaines spécialisés;
• gérer et contrôler les communications et déterminer les attentes au sein de l’équipe des études préconceptuelles;
• aider à obtenir le financement du projet;
• maintenir la qualité et la cohérence de l’ensemble du travail.

Les projets réussis sont le fruit de processus consultatifs et itératifs, qui exigent de l’architecte qu’il facilite l’obtention de résultats optimaux pour le client et les parties prenantes. Au stade des études préconceptuelles, par définition, la conception ne s’est pas encore concrétisée et les solutions éventuelles ne sont pas encore claires. Il est donc important que l’architecte mette en place une équipe disposant de suffisamment de temps et de ressources pour mener les études préconceptuelles et les phases de conception ultérieures, s’il veut faciliter une bonne collaboration.

Les définitions de certains services typiques de la phase des études préconceptuelles sont souvent sujettes à des interprétations différentes de la part des parties prenantes d’un programme de conception-construction. C’est le cas, par exemple, du terme « programme » qui a des incidences différentes pour les divers membres de l’équipe et pour le client. Dans le contexte de la conception, un « programme » fait référence au document qui contient les exigences fonctionnelles auxquelles la conception doit satisfaire. Dans un contexte de gestion de projet, il désigne un regroupement de projets et d’opérations qui sont coordonnés et gérés ensemble pour une plus grande efficacité. Le présent chapitre ne vise pas à prescrire ce que doivent être les études préconceptuelles, mais plutôt à reconnaître les divers points de vue auxquels l’architecte peut être exposé à ce sujet, et à le préparer à son rôle dans l’établissement d’une communication efficace et d’un consensus d’équipe lors de l’élaboration de la portée des études préconceptuelles, de la prestation des services et de la préparation des livrables.

Chaque firme d’architecture doit décider si elle désire embaucher des spécialistes non architectes à l’interne ou offrir ces services par le biais d’équipes de sous-consultants. L’architecte peut aussi axer sa pratique sur la prestation d’études préconceptuelles. Quoi qu’il en soit, la réussite de cette phase du projet dépend de la constitution de la bonne équipe d’experts et d’une sensibilisation collective à l’importance des études préconceptuelles pour les phases ultérieures de la conception, de la construction et de l’exploitation. Ces compétences sont le fruit de l’expérience et d’une exposition à un large éventail de disciplines.

Le chapitre 2.3 – Conseils et consultants comprend une liste plus exhaustive des conseils et consultants spécialisés.

Établir les flux de travail et les systèmes du projet

Analyses de rentabilité et études de faisabilité

Une analyse de rentabilité est un document qui justifie l’investissement financier et les ressources nécessaires à la concrétisation d’une idée. Elle comporte généralement les renseignements suivants : le contexte du projet; les avantages commerciaux attendus; les options envisagées (avec les raisons qui justifient le rejet ou le report de chacune d’entre elles); les coûts attendus du projet; une analyse de l’écart entre les exigences commerciales; les capacités actuelles; et les risques attendus. Il convient également de prendre en considération l’option consistant à ne rien faire, y compris les coûts et les risques de l’inactivité. L’analyse de rentabilité doit décrire l’idée, le problème ou l’opportunité et indiquer quelles seront les incidences des livrables, et sur qui.

Les analyses de rentabilité portent sur :

• le contexte du projet;
• les bénéfices attendus, y compris les bénéfices financiers;
• des options de rechange (avec les raisons du rejet ou du report de chacune);
• les coûts attendus du projet;
• une analyse des écarts qui montre la différence entre l’état actuel et l’état attendu à l’issue de l’initiative;
• les risques possibles, y compris les menaces et les opportunités;
• l’analyse de l’option « ne rien faire » pour tenir compte des coûts et des risques de l’inactivité;
• des recommandations et un plan pour les prochaines étapes proposées.

La complexité d’une analyse de rentabilité et le temps nécessaire à sa préparation dépendent des besoins du client. Nombre de clients des secteurs public et privé ont des processus d’approbation en plusieurs étapes. Le résultat d’une analyse de rentabilité peut engendrer un travail analytique supplémentaire, comme une étude de faisabilité, une analyse financière, de risque et de marché, et une analyse de changement opérationnel, qui peuvent à leur tour générer d’autres études pour le financement, les ressources et les approbations.

Les études de faisabilité prennent de nombreuses formes, mais elles s’étendent généralement à l’aspect financier d’une analyse de rentabilité en prenant en considération les aspects pratiques macroéconomiques, réglementaires, politiques, sociaux, opérationnels et techniques plus larges d’une initiative. Elles comprennent  souvent :

• les programmes fonctionnels, y compris les besoins en espaces et leurs relations fonctionnelles;
• les études sur la réglementation, pour déterminer les contraintes du code et du zonage, les objectifs de design urbain et les questions d’ordre patrimonial ou communautaire se rapportant au projet;
• la recherche, l’analyse et l’évaluation d’emplacements possibles;
• l’analyse des impacts environnementaux;
• l’analyse des impacts sociaux;
• l’analyse des impacts sur la circulation;
• des études financières, établissant :
  • les plans stratégiques ou d’affaires;
  • les estimations des coûts en capital, d’exploitation et du cycle de vie;
  • les partenaires potentiels;
  • les études de marché prévoyant la demande et la valeur sur le marché d’un projet réalisé;
  • une analyse de scénarios achat-vente-location;
  • les coûts en capital;
  • les coûts sur le cycle de vie de l’exploitation et de l’entretien;
  • les sources de revenus, y compris les fonds nécessaires pour compenser le coût d’investissement et les coûts d’exploitation;
  • les possibilités de colocation et d’usage mixte;
• les études démographiques, donnant des prévisions de la demande et, peut-être, les préférences et les tendances de la clientèle;
• l’analyse du changement organisationnel et opérationnel;
• les séances d’engagement du public et des parties prenantes;
• l’évaluation du terrain et des emplacements;
• l’évaluation des installations existantes, y compris :
  • l’enveloppe du bâtiment, la structure, la mécanique et l’électricité;
  • l’adaptabilité fonctionnelle;
  • la conformité au code;
• l’analyse programmatique visant à déterminer s’il est possible de satisfaire aux exigences du programme dans une ou des installations;
• l’exploration et l’analyse de solutions de rechange (par exemple : étude de plusieurs emplacements pour trouver celui qui convient le mieux au programme);
• l’établissement de calendriers pour :
  • le développement du projet;
  • la planification du financement;
  • le phasage du projet, l’occupation de locaux temporaires.

Il est fréquent que la conception d’un projet exige beaucoup de consultations extérieures et implique la participation de l’architecte, du client et de diverses parties prenantes. Les architectes qui fournissent des services d’études préconceptuelles et effectuent des études de faisabilité doivent composer avec une réglementation de plus en plus complexe. Ainsi, une étude de faisabilité peut avoir pour objet l’examen :

• de plans officiels et de plans communautaires;
• du zonage et autres moyens de régir l’occupation du sol;
• de quartiers à activités désignées;
• de questions de transport;
• de quartiers historiques;
• d’organisations et de préoccupations communautaires;
• de comités municipaux d’urbanisme et d’architecture;
• de réglementation du bâtiment;
• de questions d’environnement.

Pour des clients du secteur public, une étude de faisabilité peut comprendre une exploration des possibilités de partenariat économique avec le secteur privé, car selon les conditions économiques ou politiques, les pouvoirs publics peuvent décider de réduire les dépenses consacrées à des projets publics. Ces premières explorations pourraient déboucher sur un plan de financement alternatif (AFP) ou un mode de réalisation de projet en partenariat public-privé (PPP). Les clients du secteur public peuvent également prendre en compte les facteurs sociaux, environnementaux et économiques d’un projet, pour en calculer le rendement sur la base d’un triple résultat : les impacts sociaux, environnementaux et financiers : autrement dit, les personnes, la planète et le profit.

Bien des clients souhaitent de plus en plus rénover des infrastructures et des bâtiments existants plutôt que de les remplacer. En pareil cas, une étude de faisabilité peut avoir pour objet d’évaluer le potentiel d’adaptation d’un bâtiment existant à des usages nouveaux et de déterminer son importance patrimoniale.

L’environnement réglementaire dans lequel tous les clients opèrent est devenu de plus en plus complexe et onéreux. Les architectes doivent donc préparer de plus en plus d’analyses de faisabilité avant que les autorités n’accordent des autorisations. Il est important pour l’architecte de ne pas sous-estimer le temps et les ressources consacrés aux analyses de rentabilité et aux études de faisabilité avant qu’un projet puisse être conçu et construit. Il s’agit de services additionnels qui nécessitent souvent les connaissances et l’expertise des membres expérimentés de l’équipe de conception. L’architecte avisé veillera à facturer des honoraires appropriés pour ces services.

Établissement du budget, estimation des coûts et planification financière

Les clients qui s’engagent dans une phase d’études préconceptuelles ont généralement établi un budget qui indique les ressources financières qu’ils sont prêts à investir dans un projet. Un budget n’est pas une estimation des coûts, mais une détermination de la valeur du projet pour le client. En termes simples, l’estimation des coûts doit être comparée au budget. Si elle est inférieure au budget, il peut valoir la peine d’entreprendre le projet. Dans le cas contraire, il ne vaut peut-être pas la peine d’aller de l’avant.

À l’étape des études préconceptuelles, diverses questions financières seront ventilées plus en détail, notamment les coûts fonciers, les coûts fixes, les coûts variables, les coûts du portage et les imprévus. Les données et les informations relatives au bâtiment proposé à ce stade sont de nature générale; par conséquent, la planification des coûts sera également d’un degré de précision provisoire, qui peut présenter un écart important de -50 % à +100 % du coût réel.

Il existe plusieurs conventions communes pour classer la précision et la progression des estimations de coûts. On peut qualifier une estimation de coût à l’étape des études préconceptuelles d’estimation d’un ordre de grandeur ou d’estimation de classe D. Pour favoriser la clarté au sein de l’organisation du projet, y compris l’équipe de conception, le client et les principales parties prenantes, l’architecte doit établir les conventions à utiliser pour communiquer les informations sur les coûts du projet.

L’architecte chargé des études préconceptuelles doit connaître les informations disponibles sur les coûts pour effectuer une estimation précoce. Par exemple :

• les hôpitaux utilisent des mesures d’unité de service, comme le coût par lit et le nombre de lits par zone de desserte;
• certains établissements d’enseignement utilisent le nombre d’étudiants pour déterminer les besoins bruts en espace;
• les clients peuvent avoir leurs propres modèles pour déterminer les coûts d’investissement probables de la construction.

Si un client n’a pas de budget, ou n’est pas prêt à divulguer son budget, il est conseillé à l’architecte de s’assurer que les informations sur les coûts, y compris les projections de l’exactitude de l’estimation des coûts, les hypothèses, les limites, les contraintes et les risques associés au projet, sont communiquées au client en termes clairs et compréhensibles. Il est également important que l’architecte explique clairement à son client les différences entre les coûts de construction et les coûts du projet pendant l’estimation des coûts. Les plans financiers ventilent ces coûts et sont habituellement présentés sous forme de « pro forma », qui ne sont généralement pas préparés par l’architecte, et qui comprennent :

• les coûts directs (coûts de construction et de terrain);
• les coûts indirects (honoraires des professionnels, de l’agent immobilier);
• les coûts de financement et de portage;
• l’analyse des revenus sur le marché;
• l’indexation;
• le taux de rendement de l’investissement et de l’immobilisation.

Parmi ces paramètres, l’architecte ne peut généralement commenter que les coûts de construction et les honoraires professionnels. D’autres experts devront fournir au client l’estimation complète des coûts du programme.

Le plan financier, une fois terminé, doit indiquer l’ampleur du bâtiment à construire (la portée du projet) et doit établir une analyse financière préliminaire indiquant les coûts d’investissement exprimés par unités de surface. L’un des buts du plan financier est de fournir de l’information qui servira à préparer un budget de projet et un budget de construction sur lesquels s’appuieront les phases ultérieures de la conception. À cette fin, il est important que l’architecte obtienne l’approbation du client sur les budgets établis à la fin de la phase des études préconceptuelles.

Voir aussi le chapitre 4.2 – Planification et contrôle du coût de construction du projet.

Analyse du coût du cycle de vie

Au cours de son cycle de vie, les coûts d’exploitation et d’entretien d’un bâtiment typique excéderont plusieurs fois son investissement initial. Il est reconnu que le ratio entre les coûts de conception-construction, d’entretien et d’exploitation d’un bâtiment soit de 1:5:200. Toutefois, aucune recherche n’a permis de valider cette croyance largement répandue. Une étude de Hughes et coll. a révélé qu’un ratio de 1:0,4:12 est plus exact pour les immeubles de bureaux. Dans les bâtiments complexes comme les hôpitaux, lorsque l’on considère les coûts à long terme du personnel et de l’énergie, le coût d’investissement de l’installation peut être aussi faible que 2 % du coût total de l’installation sur un cycle d’exploitation de 35 ans. Comme le coût de la conception et de la construction d’une installation ne représente qu’une faible partie des coûts totaux d’une organisation, une prise de décision efficace en matière de conception peut avoir des incidences importantes sur les futurs coûts d’exploitation.

Les architectes peuvent aider les propriétaires et les exploitants de bâtiments à comprendre l’engagement financier à long terme qu’implique leur investissement initial dans un bâtiment. Les analyses du coût du cycle de vie servent souvent à démontrer le rendement de l’investissement dans les diverses stratégies d’économie d’énergie qui peuvent être envisagées pour le projet. Ce type d’analyse peut également démontrer la viabilité de la location plutôt que de la construction.

Programmation fonctionnelle

Les programmes fonctionnels portent plusieurs noms. On les appelle parfois énoncés de conception, programmes des installations, programmes des bâtiments, programmes d’architecture, énoncés des exigences, besoins en espaces, ou simplement, programmes. Quelle que soit l’appellation, le programme a pour but de déterminer le problème à résoudre en répondant à des questions fondamentales telles que :

• Quels sont les besoins et les objectifs du client?
• Quelle est la portée du projet?
• Quels sont les besoins en espaces et quels sont les types d’espaces requis?
• De quel type de terrain a-t-il besoin?
• Quelles seront les relations entre les espaces et les systèmes?
• Comment l’installation pourra-t-elle être adaptée au fil du temps?
• Quelles autres informations faut-il obtenir pour créer une réponse architecturale adéquate?
• Quelles sont les autres contraintes?

Il peut se perdre beaucoup de temps et d’argent si le client ne donne pas les directives appropriées. Un programme fonctionnel élaboré en collaboration par l’architecte et le client définit clairement le problème. Les bons programmes fonctionnels favorisent de meilleures solutions conceptuelles et des solutions plus efficaces.

L’architecte qui prépare un programme fonctionnel examine l’univers du client en détail pour découvrir le coût et le temps qu’il faudra consacrer au projet, les performances qu’il faudra atteindre et les critères formels selon lesquels seront évaluées les solutions de conception ultérieures. Lorsqu’il examine un programme fourni par un client, il doit le commenter de manière exhaustive et proactive et le faire avec tact, car il doit cerner les défis, les conflits et les risques.

Le programme fonctionnel décrit les exigences auxquelles un bâtiment doit satisfaire pour que des activités humaines puissent s’y dérouler. Le processus de programmation vise à répondre aux questions suivantes :

• Quelles sont la nature et la portée des paramètres, des besoins et des possibilités du projet?
• Quelle information est nécessaire pour concevoir un concept architectural approprié?
• Quels sont les besoins en espaces et quels sont les types d’espaces requis?
  • Quels seront les besoins en espaces dans les cinq à dix prochaines années ou plus, pour que le bâtiment continue d’être fonctionnel?

La principale tâche d’un architecte qui prépare un programme consiste à examiner en détail l’univers du client, en vue de définir ses besoins et ses objectifs. Ces données permettront d’établir les critères d’évaluation des éventuelles solutions conceptuelles et autres solutions stratégiques. L’architecte doit comprendre :

• les impacts des occupants d’un bâtiment, et des processus qui s’y déroulent, sur l’environnement bâti;
• les impacts sociaux de son programme sur la collectivité;
• les impacts urbanistiques de son programme sur l’infrastructure locale.

Parfois, pour des projets plus simples ou de petite taille, le programme fonctionnel est préparé à l’étape de l’esquisse. Autrement, la programmation fonctionnelle est un service additionnel distinct auquel il faut consacrer du temps et des ressources spécifiques. Un programme peut être une simple feuille de calcul récapitulative ou un document exhaustif qui saisit de grandes quantités d’informations et de données. C’est pourquoi l’architecte doit comprendre les exigences du client et négocier une portée appropriée des services additionnels qu’il fournit au client en plus des services « de base ». Le temps et l’argent investis dans la programmation donneront à l’équipe de conception et aux parties prenantes une idée claire de l’objet d’un bâtiment, ce qui permettra de trouver des solutions de conception plus efficaces.

Il y a plusieurs façons de développer un programme fonctionnel, mais les méthodes de collaboration impliquant le client et les parties prenantes ont plus de chances d’aboutir à des visions communes. Cette collaboration est essentielle pour produire un programme qui sensibilise l’équipe de conception et l’amène à à concevoir un projet adapté à l’objectif. Généralement, pendant ce processus itératif, l’architecte observe, documente et analyse les usages prévus dans le bâtiment envisagé, y compris :

• les utilisateurs du bâtiment projeté et leurs activités de travail, y compris :
  • des plans d’activités fonction par fonction, local par local ou département par département;
  • les plans organisationnels et les nombres d’occupants;
  • des plans de dotation en personnel, y compris les heures d’activité et le travail par quart;
  • les besoins en espaces de rangement et d’entreposage;
• le facteur de majoration appliqué aux aires fonctionnelles qui comprennent la circulation, les salles mécaniques et électriques, la structure, etc.;
• le volume d’activités prévues pour divers composants, comme :
  • le flux de production (matériau soumis à un processus de fabrication);
  • les schémas de flux, les diagrammes de flux des processus opérationnels et les activités humaines;
• les précédents et les types de bâtiments similaires.

De plus, l’architecte doit également tenir compte des liens entre le programme et d’autres facteurs externes, tels que :

• l’emplacement et la communauté;
• les impacts environnementaux, sociaux et économiques;
• la capacité des infrastructures locales;
• les contraintes réglementaires;
• les objectifs de durabilité/de régénération.

Muni de ces informations, l’architecte peut déterminer les surfaces approximatives de plancher et les besoins techniques d’une installation projetée, y compris :

• les dimensions des locaux et des postes de travail;
• les exigences de durabilité et d’entretien pour les revêtements de finition, le mobilier et l’équipement;
• les critères relatifs à l’air ambiant, notamment à la qualité de l’air;
• les exigences concernant le matériel informatique, comme pour les technologies de l’information, l’audiovisuel, le câblage ou la sécurité.

L’architecte peut également fournir des services-conseils sur des solutions de rechange, comme différentes options de volumétrie et d’emplacement, des projections de croissance élevée, moyenne ou faible, la possibilité de réaliser les travaux en phases, les effets du budget, et les différents modèles opérationnels. Ces services aident le client à comprendre et à évaluer les coûts et les avantages relatifs des différentes possibilités pour le projet. L’exercice de programmation fonctionnelle donne lieu à un rapport qui comprend généralement les éléments suivants :

• les objectifs et les valeurs du client;
• une « charte » des parties prenantes qui décrit la vision commune et les principes de conception pour le projet;
• les exigences relatives à l’emplacement, comme le stationnement, la circulation, l’orientation, le transport et l’accessibilité;
• un tableau sommaire des types d’espaces et des superficies (voir le Tableau 1 ci-dessous);
• des fiches de données détaillées sur les espaces (voir le Tableau 2 ci-dessous) qui comprennent divers renseignements tels que :
  • les activités et les dimensions;
  • les contiguïtés et les séparations;
  • les exigences techniques particulières à chaque espace, à chaque système et à chaque équipement;
• un diagramme des relations spatiales (ou diagramme à « bulles ») (voir la Figure 2) qui représente graphiquement :
  • les dimensions relatives des espaces et leurs relations les uns avec les autres;
  • l’entrée principale, les issues et les modes de circulation;
  • les considérations relatives à l’emplacement dont la conception doit tenir compte, comme l’orientation solaire, les vues sur l’extérieur, les vents dominants et le bruit;
• les exigences financières, les flux de trésorerie prévus, les coûts du cycle de vie anticipés et un budget préliminaire;
• les phases, le calendrier et les étapes du projet;
• une stratégie relative aux approbations réglementaires, notamment en matière d’utilisation des sols, de code du bâtiment et d’autres restrictions applicables;
• une proposition de mode d’approvisionnement et de réalisation du projet;
• les buts et les préoccupations de la collectivité;
• les préoccupations écologiques et environnementales;
• une recommandation quant au mode de réalisation du projet de construction.

La participation d’un architecte à la programmation ne garantit pas nécessairement que ses services seront retenus pour les phases de conception ultérieures du projet. Souvent, le client fournit le programme fonctionnel préparé par un architecte donné à un autre architecte chargé de concevoir le bâtiment. C’est une réalité dont il faut tenir compte tout au long de l’exécution des services de programmation.

Les Tableaux 1 et 2 et la Figure 2 ci-dessous illustrent l’information fondamentale sur les espaces et la configuration qui font partie du programme fonctionnel d’une résidence unifamiliale.

TABLEAU 1 Sommaire des types d’espaces pour une résidence

TABLEAU 2 Fiche d’information détaillée sur un espace

Notes :

1. La superficie nette réelle peut varier de plus ou moins 4,6 m², selon l’esquisse.
2. Le client a déterminé le budget pour les appareils.
3. Le fabricant de cuisines sera choisi par le client.

FIGURE 2 Exemple de diagramme de relations spatiales (à bulles) pour une résidence

Compétences en programmation

La programmation exige des compétences particulières. L’architecte chargé de programmation doit développer la capacité à comprendre la philosophie, les valeurs et le style de gestion de son client dans des domaines comme :

• le comportement organisationnel;
• la prise de décision;
• la mesure du succès;
• les objectifs futurs;
• la responsabilité sociale et environnementale.

Pour renforcer ces compétences, l’équipe des études préconceptuelles se base sur des connaissances et des méthodes d’autres domaines tels que :

• les sciences sociales;
• les sciences de la gestion;
• la recherche opérationnelle;
• le génie industriel.

En plus de ses compétences en architecture, l’architecte peut avoir besoin d’une expertise dans des domaines tels que le conseil en gestion et le développement immobilier pour entreprendre des programmes fonctionnels. En plus d’aptitudes pour la recherche, l’architecte doit posséder des compétences avancées en relations interpersonnelles et en animation.

L’architecte utilise souvent les techniques suivantes :

• la recherche et l’étude des pratiques exemplaires;
• l’observation des installations actuelles du client (terrain, lieu de travail);
• les entrevues et la consultation directe avec les utilisateurs du bâtiment projeté;
• les consultations publiques;
• l’animation de groupes de discussion;
• les questionnaires et les sondages.

Il peut arriver que les différentes parties prenantes aient des points de vue divergents. En pareil cas, l’architecte doit clarifier les questions sous-jacentes et trouver la solution optimale qui intègre les intérêts communs et favorise le compromis entre les différents groupes. Les sources de conflit suivantes sont courantes :

• il peut y avoir des intérêts ou des besoins concurrents au sein de l’organisation du client (par exemple, les priorités et les besoins des utilisateurs finaux — locataires, enseignants, personnel médical, etc. — peuvent être très différents de ceux des propriétaires, des conseils scolaires ou des autorités médicales régionales);
• la participation de différents membres au sein de l’organisation ou de plus d’une organisation;
• de multiples sources de financement avec différentes conditions liées aux dépenses.

En raison de la relation impartiale et indépendante qu’ils entretiennent avec les parties prenantes, les architectes jouent souvent un rôle unique et important dans la résolution des conflits par la médiation et la facilitation de compromis optimaux que le client serait autrement amené à résoudre lui-même.

Gestion des données

La programmation fonctionnelle nécessite de rassembler, d’analyser, d’organiser, de reformater et de récupérer des données pour produire des informations. L’architecte ou le programmeur doit savoir utiliser des outils d’analyse, de résolution de problèmes et de prise de décision, et utiliser des systèmes de gestion de données pour stocker et récupérer systématiquement une énorme quantité d’informations détaillées. L’architecte doit présenter ces données au client de manière claire pour lui permettre de prendre des décisions éclairées. Au niveau le plus simple, l’architecte peut utiliser une série de feuilles de calcul pour recueillir et trier les informations. Si la firme fournit régulièrement des services de programmation fonctionnelle, des bases de données relationnelles lui permettraient de renforcer ses compétences et d’obtenir un avantage concurrentiel important.

Planification et optimisation des espaces

La plupart des programmes fonctionnels ont comme objet principal de déterminer les dimensions optimales d’un bâtiment grâce à une compréhension de l’ensemble des espaces constitutifs et aux gains d’efficacité qu’il est possible d’obtenir en les configurant d’une certaine manière. Les architectes peuvent apporter une grande valeur ajoutée à leurs clients à l’étape des études préconceptuelles par un examen critique des exigences des parties prenantes afin de cerner les allocations d’espaces excessives, les redondances qui pourraient être éliminées et les possibilités de partage d’espaces. Au bout du compte, cet examen peut réduire la superficie globale d’un bâtiment, ce qui contribuera au contrôle des coûts de construction et d’exploitation.

L’architecte peut déterminer l’espace optimal requis en appliquant les premiers principes de la conception architecturale, tels que :

• le nombre de personnes ou de pièces d’équipement qui occuperont les espaces;
• la nature des activités qui se dérouleront dans l’espace;
• les équipements connexes, l’inventaire et les installations d’entreposage;
• l’harmonisation des besoins en espaces et des systèmes structuraux;
• la modélisation des processus et les expériences de configuration.

Les architectes doivent également tenir compte des normes de séparation spatiale en vigueur et des références qui se rapportent aux activités et aux processus décrits dans le programme. Les normes  les plus réputées sont élaborées à partir de grandes quantités de données et fournissent des fourchettes qui permettent des exceptions particulières. Voir le chapitre 2.5 – Organismes de normalisation, organismes de certification et d’essais et associations de métiers pour de l’information additionnelle sur les normes.

Dans toute étude préconceptuelle, il est essentiel de bien comprendre les notions de superficie nette et de superficie brute de plancher pour déterminer les dimensions probables d’un bâtiment. Les architectes qui travaillent pour des clients du secteur commercial doivent être au fait des techniques de mesurage des superficies de plancher à des fins de location. La Building Owners and Managers Association (BOMA) publie la Standard Method for Measuring Floor Areas in Office Buildings, une norme aussi connue sous le nom d’ANSI/BOMA Z65.1-2017. De plus, divers organismes gouvernementaux, tant fédéraux que provinciaux, publient également des normes de superficie de plancher pour d’autres types de bâtiments.

Planification organisationnelle de l’entreprise

Certains clients peuvent voir leur décision d’optimiser l’espace ou de construire de nouvelles installations comme un catalyseur de changement organisationnel ou administratif. L’architecte peut participer à ce processus, ce qui suppose le type de tâches suivantes :

• la cartographie des processus;
• une réorientation des services ou des divisions commerciales;
• la restructuration de l’organisation et des liens hiérarchiques;
• le nombre de postes, les descriptions d’emploi et les profils de compétences.

À l’inverse, la planification organisationnelle peut également amener un client à revoir son portefeuille d’installations, ce qui se traduit souvent par de nouveaux bâtiments, des améliorations aux bâtiments existants et la vente de vieux bâtiments.

La gestion du changement contribue à faciliter l’acceptation du changement organisationnel par le personnel, les exploitants des installations et les clients. L’architecte peut participer à l’élaboration d’un plan de gestion du changement, qui fournit une justification pour la réorganisation, des calendriers et des plans de communication et de réaménagement.

Les architectes pourront renforcer leurs compétences en ce domaine par divers programmes d’études, des cours en gestion et des recherches personnelles.

Évaluation et sélection d’emplacements

L’évaluation d’emplacements est un service préconceptuel. Elle consiste à évaluer des terrains existants ou potentiels, compte tenu du programme, du budget et du calendrier du projet. Habituellement cette évaluation comporte une recommandation quant à un emplacement.

L’analyse d’un seul emplacement à l’étape préconceptuelle est généralement un service distinct. Dans certaines circonstances, elle peut être intégrée à la phase de l’esquisse du projet et les honoraires sont alors rajustés en conséquence.

Certains clients possèdent des terrains achetés dans un but spéculatif bien avant d’y construire des bâtiments, tandis que d’autres n’ont peut-être même pas encore réfléchi à la question du terrain. L’évaluation et la sélection d’emplacements sont des services préconceptuels sur mesure qui peuvent apporter une valeur immense aux clients qui ont des horizons d’investissement foncier de plusieurs années, voire de plusieurs décennies. L’analyse de l’emplacement comprend généralement l’évaluation des terrains existants ou potentiels par rapport au budget, au phasage et au calendrier. Les tests d’évaluation indiquent comment un emplacement donné peut convenir à un programme. Normalement, l’analyse se conclut par la recommandation d’un emplacement qui présente des avantages nets par rapport aux autres.

L’analyse d’emplacements n’est pas un service d’architecture de base, mais un service additionnel. (Consultez le Guide servant à déterminer les honoraires appropriés pour les services d’un architecte de l’IRAC.) Elle peut toutefois être intégrée à la phase de l’esquisse d’un projet, auquel cas il faudra ajuster la portée du mandat et les honoraires en conséquence. Pour effectuer une analyse rigoureuse de l’emplacement, l’architecte doit recueillir et prendre en compte de nombreux types d’informations notamment ses caractéristiques physiques et les réglementations applicables qui limiteront son développement et son utilisation optimale, puis le comparer avec d’autres sites similaires.

Études comparatives

L’analyse simultanée de plusieurs emplacements, à l’aide de mesures cohérentes telles que les contraintes, l’adaptabilité et les impacts de l’aménagement, permet de classer l’adéquation des emplacements et de conseiller le client en conséquence. Les catégories d’analyse seront spécifiques aux besoins du client, mais peuvent comprendre la superficie, le coût, l’utilisation des sols, la situation géographique, l’accès, les services publics, la capacité de croissance, etc.

Caractéristiques physiques de l’emplacement

Pour analyser l’emplacement afin de déterminer s’il est souhaitable et faisable de l’aménager, l’architecte a besoin des renseignements suivants :

• les conditions existantes qui ont un impact sur la conception :
  • les conditions climatiques, y compris les vents dominants, l’orientation par rapport au soleil, etc.;
  • la topographie, y compris les courbes de niveau, l’évacuation des eaux de surface, les cours d’eau, les caractéristiques visuelles, les éléments physiques, la végétation, les plans d’eau, etc.;
  • les rapports géotechniques et d’analyse des sols;
  • les risques environnementaux;
  • les environnements immédiats, y compris les bâtiments voisins, les conditions d’ombrage et d’ensoleillement, le bruit, les vues et les panoramas;
  • les services publics qui desservent le terrain;
  • les voies d’accès;
• une description du terrain :
  • la description juridique, y compris l’arpentage des limites de la propriété, les servitudes, les droits de passage, etc.

Restrictions légales, utilisation du sol et autres réglementations

Il est également nécessaire de déterminer toutes les réglementations qui s’appliquent à l’emplacement, à savoir :

• le titre juridique, y compris l’arpentage, les servitudes, les réserves, les droits de passage, les conventions restrictives et autres charges;
• l’utilisation du sol, et notamment :
  • les usages permis;
    • les restrictions concernant la hauteur et les dimensions;
    • les marges de recul et l’occupation du lot;
    • les exigences concernant les espaces verts;
    • les exigences concernant le stationnement;
    • les exigences concernant l’accessibilité;
    • les contrôles d’architecture et les directives de conception;
    • les exigences concernant l’assainissement de l’environnement;
    • les ressources historiques;
    • les restrictions relatives aux canaux de dérivation et aux séismes;
    • d’autres réglementations qui peuvent exister.

L’architecte peut apporter une valeur ajoutée au projet du client s’il se charge de présenter les demandes de modification ou de suppression de restrictions légales dans l’aménagement ou l’utilisation d’un terrain ou s’il contribue à la préparation de ces demandes. Ce type d’autorisation est normalement accordé aux demandes visant à obtenir des dérogations mineures à des exigences en vigueur, ou des dérogations nettement plus importantes dans les cas où un promoteur accepte de fournir un équipement social ou communautaire considéré comme étant d’intérêt public, comme un parc.

L’architecte devra peut-être aussi préparer du matériel de présentation dans le cadre des procédures officielles d’approbation du projet et il sera peut-être invité à présenter le projet à des comités municipaux ou à des séances d’information du public à l’étape des études préconceptuelles d’un projet.

Voir aussi le chapitre 2.4 – Réglementation du bâtiment et autorités compétentes.

Utilisation optimale

La valeur des terrains est généralement évaluée en fonction de ce que l’on appelle « l’utilisation optimale » c’est-à-dire la manière de les aménager ou de les réaménager pour assurer une productivité optimale, compte tenu de toute restriction technique ou juridique et des conditions actuelles du marché. Les propriétaires fonciers peuvent vouloir réaliser un bâtiment qui n’offre pas cette productivité optimale. Parfois, ils peuvent être incités à sous-aménager un terrain. D’autres fois, les autorités compétentes peuvent exiger une intensité minimale d’utilisation. Bien que l’utilisation optimale varie toujours d’un terrain à l’autre, l’architecte peut apporter une valeur ajoutée au projet du client en sachant comment optimiser la valeur du terrain et en lui faisant des propositions à cette fin.

Voir la liste de contrôle sur l’évaluation d’un emplacement à la fin du présent chapitre pour une liste complète des facteurs à prendre en considération dans l’évaluation d’un terrain.

Préparation de plan directeur et design urbain

Les notions de préparation de plan directeur et de design urbain sont souvent confondues à tort. Bien qu’elles comportent certains services semblables, elles ont des différences importantes.

Un plan directeur définit les stratégies de développement et d’aménagement à long terme d’un terrain, d’un campus ou d’une collectivité, y compris les emplacements des bâtiments, les infrastructures et la circulation. Il fait parfois suite à un programme fonctionnel pour établir des projets échelonnés dans le temps sur un emplacement donné. Le plan directeur est parfois exigé par les services d’urbanisme pour l’approbation d’une utilisation des terres, ce qui en fait un document officiel que l’on doit respecter. Souvent, le plan directeur comprend aussi une analyse de faisabilité des questions économiques, de phasage et de constructibilité.

En comparaison, le design urbain est une discipline spécialisée dont le champ d’application est plus large que celui d’un plan directeur. Il comprend toutes les échelles, de l’aménagement de villes entières aux paysages de rue et aux espaces publics entre les bâtiments, ainsi que des détails tels que le mobilier urbain et les motifs de pavage des trottoirs. Le design urbain se concentre moins sur la réglementation de l’utilisation des terres et la faisabilité, et plus sur des concepts de design tels que la création de lieux et de réseaux. Par conséquent, il accorde plus d’attention aux dimensions, proportions et textures critiques des espaces urbains ouverts qu’un plan directeur ne le ferait généralement.

Bien que le plan directeur et le design urbain portent sur des formes de bâtiment, ils sont tous deux généralement considérés comme distincts de la conception architecturale. L’architecte occupe une position unique pour assurer un leadership audacieux au sein des équipes de préparation d’un plan directeur et de design urbain, mais il est important de ne pas considérer ces disciplines comme de simples extensions de la conception des bâtiments. L’étendue des travaux de chaque projet de plan directeur ou de design urbain doit être évaluée, car chaque projet est unique. Selon les clients et les projets, le niveau de résolution de la forme bâtie pourra varier considérablement. L’étendue des travaux peut aussi être déterminée par les exigences des autorités compétentes et les processus d’approbation gouvernementaux.

S’il est essentiel d’établir un programme pour un bâtiment, il l’est tout autant d’établir des programmes pour les espaces publics extérieurs; des programmes qui articulent la multitude de fonctions et de caractéristiques nécessaires aux espaces urbains publics et privés. Les plans directeurs et les designs urbains peuvent se réaliser sur des années, parfois même des décennies. C’est pourquoi il est important d’envisager des stratégies de longévité et de pérennité.

Évaluations de l’état d’un bâtiment ou d’une installation

Les gestionnaires d’installations doivent connaître l’état physique général de leurs bâtiments afin de bien comprendre leurs déficiences et d’être au fait des travaux d’entretien à venir, de leur durée de vie utile résiduelle et des prévisions de besoins en capitaux. Ces informations aident le propriétaire qui possède parfois tout un portefeuille d’immeubles à élaborer des stratégies d’investissement et des budgets d’immobilisations. Les évaluations de l’état des bâtiments ou des installations, généralement effectuées tous les trois à cinq ans, éclairent les décisions des propriétaires d’immeubles d’investir dans leurs bâtiments ou de s’en défaire. De nombreux gestionnaires de portefeuille, y compris des entités gouvernementales, ont des formats et des exigences spécifiques pour leurs évaluations de l’état des bâtiments ou des installations.

Les évaluations de l’état d’un bâtiment ou d’une installation exigent normalement de l’architecte qu’il effectue un examen visuel sur place, par des moyens non invasifs, de tous les principaux systèmes du bâtiment et de son emplacement. Cet examen doit être documenté par des photos, des notes, des croquis et des relevés effectués à l’aide de dispositifs de télédétection tels que des thermomètres infrarouges et des humidimètres. L’architecte peut également intégrer des dossiers et des données fournis par le client. Dans certains cas, des consultants spécialisés devront effectuer des tests invasifs.

L’analyse consiste normalement à répertorier tous les systèmes de construction et les principaux composants et à estimer la durée de vie restante et le coût de remplacement de chaque élément. L’analyse peut également établir des priorités et déterminer des possibilités de regroupement des travaux, des scénarios d’investissement et des stratégies de budgétisation. L’architecte peut ensuite calculer un indice d’état des installations (IÉI), qui est le rapport entre le total des coûts d’entretien, de réparation et de remplacement requis pour un bâtiment et sa valeur de remplacement actuelle. Plus le chiffre obtenu est faible, meilleur est l’état du bâtiment. L’IÉI permet au gestionnaire des installations de comprendre l’état relatif d’un bâtiment, et de suivre les effets des investissements ou de l’entretien différé dans le temps.

Il est important de noter que l’évaluation de l’état d’un bâtiment et l’indice d’état des installations ne fournissent qu’une indication générale de l’état d’un bâtiment. Il faut généralement approfondir ces évaluations pour en faire des plans réalisables pour l’entretien et la modernisation des bâtiments. En effet, dans certains cas, par exemple lorsque le bâtiment en cause est techniquement spécialisé ou a un statut patrimonial, il est important de valider les évaluations par rapport aux taux actuels du marché pour déterminer un coût réel, avant de budgétiser les travaux.

Dessins du bâtiment existant

Les termes « dessins du bâtiment existant », « dessins tels que construit », « relevés finaux » et « dessins d’archives » sont souvent mal compris et utilisés indifféremment.

Les dessins du bâtiment existant (relevés) relèvent à juste titre des services préconceptuels, tandis que les dessins tels que construits et les dessins d’archives sont normalement préparés pendant ou après la construction pour documenter la conformité générale d’un bâtiment à la conception de l’architecte. Les relevés finaux peuvent se référer à des dessins conformes à la réalité ou à des dessins préparés par un géomètre à des fins de location et de vente. Par conséquent, il est essentiel de clarifier avec le client l’objectif des dessins et la précision requise, afin que les dessins puissent être préparés de manière appropriée.

Les dessins du bâtiment existant sont basés sur des mesures prises sur place d’un bâtiment existant dont on envisage généralement l’agrandissement, la rénovation ou la réhabilitation. Ils documentent normalement les dimensions et la disposition des surfaces de finition d’un bâtiment existant, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur. Ils doivent être considérés comme de simples apports au processus de conception et ne doivent pas être utilisés à des fins d’appel d’offres ou de construction. Ces dessins doivent aussi généralement s’abstenir de toute spéculation sur les assemblages de construction non confirmés des planchers, des murs et des toitures. Ils peuvent toutefois comprendre des notes sur l’état général observé des revêtements de finition et indiquer les éléments de construction qui nécessitent une enquête plus approfondie ou des essais invasifs par le ou les experts appropriés. Les photographies sont également des compléments utiles aux dessins.

Vérification de l’exactitude des dessins fournis par le client

Si le client lui fournit des dessins, l’architecte doit prendre des dispositions raisonnables, notamment examiner les dessins, visiter l’emplacement et confirmer les principales dimensions, avant de s’y fier. Il doit prendre des mesures pour s’assurer que les dessins restent identifiables et distincts des dessins qu’il produira.

Coordination des données fournies par le client

Le client est généralement tenu par contrat de fournir de l’information sur le programme, le budget et le calendrier. Il fournit aussi normalement un levé topographique du terrain. L’architecte du projet a ensuite la responsabilité de recueillir, d’examiner et de faire circuler ces données parmi l’équipe d’ingénieurs et autres consultants si nécessaire. Les protocoles de base de la gestion de projet et les outils de centralisation et de diffusion des données peuvent assurer la précision et l’efficacité de leur transmission. Ce travail est effectué dans le cadre des services « de base » de l’architecte dans toutes les phases de la conception, mais il est considéré comme un service supplémentaire facultatif à la phase des études préconceptuelles.

Gestion de projet

La gestion de projet est un domaine spécialisé qui possède ses propres désignations, processus et terminologie. Il est conseillé à un architecte de suivre une certaine formation et de se documenter en matière de gestion de projet avant de fournir de tels services. (Voir le chapitre 3.10 – Autres services d’architecture, Annexe C – L’architecte comme prestataire de services de gestion de projet.) Il est utile que l’architecte comprenne ce qu’est la gestion de projet, ne serait-ce que pour faciliter les conversations et les processus avec les gestionnaires de projets.

Les rôles et les responsabilités des architectes et des gestionnaires de projets sont souvent mal compris et imbriqués. Normalement, il s’agit de deux postes distincts au sein d’une équipe de projet, mais dans le cas de projets plus petits, les deux fonctions peuvent être assumées par une même personne. Souvent, les grandes entreprises ou les organismes gouvernementaux désignent leur propre gestionnaire de projet avec lequel l’architecte du projet doit assurer la liaison. Quoi qu’il en soit, il est important de reconnaître qu’une personne doit être responsable des livrables spécifiques d’un projet d’architecture, et qu’une personne doit être responsable de l’exécution globale du projet.

Il est également important de noter que la gestion de projet du projet de conception relève de l’architecte du projet et fait partie des services de l’architecte pendant les projets de conception et de construction.

Voir aussi le chapitre 5.1 – Gestion du projet de conception pour un supplément d’information sur la distinction entre les rôles d’architecte de projet et de gestionnaire de projet.

Calendrier du projet

À ne pas confondre avec le calendrier des activités du projet de conception architecturale, le calendrier du projet de la phase des études préconceptuelles est un exercice de prévision des phases et des étapes du programme de conception et de construction à la semaine, au mois ou même au trimestre le plus proche. Ce calendrier peut également inclure les activités générales, les ressources, les projections de trésorerie, les chemins critiques et les possibilités de traitement accéléré. L’objectif d’un calendrier préconceptuel est de proposer une estimation générale du calendrier de réalisation et de la date d’achèvement d’un projet. Il diffère en complexité du type de calendrier détaillé de répartition des travaux qu’un entrepreneur ou un gestionnaire de projet peut élaborer pour identifier les tâches, les activités et les délais élémentaires. Les calendriers peuvent aussi servir à établir une série de résultats alternatifs, y compris le meilleur scénario, le pire scénario et les scénarios probables.

Autorités compétentes

Une autorité compétente est un organisme qui examine et approuve des projets potentiels pour s’assurer qu’ils sont conformes aux réglementations applicables. Au minimum, l’autorité compétente est la municipalité qui fait respecter les exigences locales d’utilisation des sols et les codes du bâtiment. Certains projets peuvent être soumis à des autorités compétentes provinciales et fédérales qui administrent les règlements touchant l’environnement, l’archéologie, l’histoire, le transport et autres domaines. L’architecte doit faire des recherches pour déterminer les autorités qui ont compétence sur un projet donné et les consulter dès la phase des études préconceptuelles pour comprendre les incidences qu’elles peuvent avoir sur le calendrier, le coût, la complexité, la conception, la construction et l’exploitation du projet.

Voir aussi le chapitre 2.4 – Réglementation du bâtiment et autorités compétentes.

Analyse de l’utilisation des terres et aide relative à une modification de zonage

« L’utilisation des terres » est l’aménagement des terres brutes en environnements bâtis, tant urbains que ruraux. La « planification de l’utilisation des terres » aussi appelée « l’aménagement du territoire » est la réglementation de l’aménagement en vue d’atteindre des résultats sociaux, économiques ou environnementaux particuliers.

Au Canada, sauf pour certaines régions régies par des populations autochtones, les provinces régissent l’utilisation des terres par le biais de plans et de lois qui autorisent les municipalités à créer et à appliquer des règlements de zonage, qui en retour respectent les plans provinciaux d’utilisation des terres. En fin de compte, sauf pour l’exception prévue ci-dessus, tout terrain sera assujetti à des restrictions en matière d’utilisation des terres et de zonage qui influenceront grandement le programme qui pourra être mis en place sur ce terrain, ainsi que la forme du bâtiment que l’architecte pourra concevoir. Il est donc impératif que l’architecte engagé pour des études préconceptuelles procède rapidement à une analyse de l’utilisation des terres que le client ait déjà un terrain ou qu’il soit à la recherche d’un terrain.

On peut se procurer les règlements locaux d’utilisation des terres auprès de l’autorité compétente. Ces règlements dictent les paramètres de base du développement tels que les usages autorisés, les hauteurs permises, les marges de recul des bâtiments et la surface d’occupation du terrain. Ils peuvent également imposer des restrictions plus particulières, telles que les heures d’ouverture et la nature des bâtiments. Les règlements d’utilisation des terres peuvent être difficiles à comprendre et peuvent même être contradictoires. Il peut également y avoir de multiples plans, politiques, normes et directives municipales connexes auxquels un bâtiment doit se conformer. Il est prudent de se familiariser avec toutes les restrictions relatives à l’utilisation des terres avant d’entreprendre la conception ou de choisir un terrain. Il est souvent conseillé de demander à l’autorité compétente de fournir une interprétation précoce d’une réglementation qui ne semble pas claire ou qui semble mener sur une impasse.

Il arrive parfois qu’un propriétaire foncier et une municipalité aient un même désir d’aménager un terrain différemment de ce que permettent les règlements d’utilisation des terres. Dans ces circonstances, l’architecte peut contribuer à l’obtention d’une dérogation mineure au zonage existant pour permettre l’aménagement souhaité, ou à un changement de zonage de l’emplacement pour permettre un aménagement sensiblement différent de celui qui serait autrement autorisé. Les dérogations mineures sont souvent accordées à la discrétion du personnel du service d’urbanisme, mais le changement de zonage est soumis à un processus public étendu et nécessite l’autorisation du conseil municipal.

L’architecte peut apporter une contribution importante au potentiel de développement et à la valeur d’un terrain par un changement de zonage, mais il ne doit pas sous-estimer le temps et l’effort qu’il devra y consacrer. L’étendue des services reliés à un changement de zonage doit donc refléter les récompenses et les risques potentiels du travail.

Voir aussi le chapitre 2.4 – Réglementation du bâtiment et autorités compétentes.

Analyse du code du bâtiment et de la sécurité incendie

Une analyse du code du bâtiment et de la sécurité incendie à la phase des études préconceptuelles est moins détaillée que les analyses du code effectuées tout au long des étapes ultérieures de la conception. Elle donne toutefois un aperçu des éléments à prendre en compte, comme les principaux usages du bâtiment proposé et toute interdiction de combinaison d’usages, le nombre d’occupants, les exigences relatives aux issues, aux séparations coupe-feu et au ou aux types de construction générale du bâtiment proposé. Le fait de disposer de ces informations au tout début d’un projet peut orienter le programme, l’estimation des coûts et la préparation de l’esquisse, ce qui réduit le risque d’avoir à retravailler le projet ultérieurement.

Voir aussi le chapitre 2.4 – Réglementation du bâtiment et autorités compétentes.

Présentations et promotion du projet

L’un des principaux objectifs de la phase préconceptuelle est d’obtenir un soutien, une participation, des approbations et de l’argent pour le projet. À cette fin, il faut souvent présenter des concepts architecturaux convaincants aux autorités, aux bailleurs de fonds, aux acheteurs, au public et à d’autres profanes de la conception et de la construction. Les présentations sont un outil déterminant qui permet de gagner la confiance de ces groupes importants. D’ailleurs, certains de ces groupes peuvent même exiger des présentations dans le cadre de leurs processus de diligence raisonnable et d’approbation.

L’architecte peut être invité à préparer et à animer lui-même des présentations ou à y participer en tant que membre d’une équipe élargie de présentateurs. Quoi qu’il en soit, les présentations persuasives reposent en grande partie sur des graphiques et des images qui mettent le projet en valeur. En raison de ses compétences graphiques, l’architecte est souvent le principal fournisseur des éléments visuels, notamment des photographies de sites, des rendus d’artistes, des animations numériques, des tableaux et des graphiques pour les présentations. L’architecte qui désire renforcer sa confiance en lui en ce domaine doit chercher à acquérir des connaissances ou de la formation sur la prise de parole en public.

Chaque présentation doit être adaptée à l’auditoire, mais en général, une présentation d’études préconceptuelles doit évoquer l’architecture sans la prescrire. Cet équilibre est important, car l’intention d’une présentation à cette étape est de montrer une vision architecturale, et non une solution technique qui, par définition, n’a pas encore été développée. Le risque de montrer trop de détails est de voir le public se concentrer sur des éléments particuliers et perdre ainsi de vue le point conceptuel global de la présentation. Au pire, cela peut amener le public à rejeter carrément le concept. Cela risque aussi de créer de fausses attentes chez le public quant au résultat final. L’utilisation d’images précédentes peut être utile pour composer une présentation préconceptuelle qui montre les aspirations architecturales d’un projet sans créer de contraintes pour la conception finale.

La promotion des projets peut se faire par le biais de nombreux médias, notamment des sites Web, des publications, des communiqués de presse, des brochures, des événements commerciaux et des salons professionnels. Il est moins probable que l’architecte dirige ces efforts, mais il est très probable que le client lui demande de fournir des documents visuels et des données techniques à l’appui.

Les architectes peuvent également être sollicités par des entreprises clientes pour développer une marque et une identité graphique. Cela peut prendre la forme de la conception de sites Web, de logos, de papeterie, de mobilier, de menus, de publicité et de produits.

Participation du public

La participation du public est souvent une étape nécessaire dans la réalisation d’études préconceptuelles telles que les études de faisabilité, les modifications au zonage ou à l’utilisation des terres et la préparation d’un plan directeur. Elle est également souvent nécessaire, ou du moins bénéfique, pour l’obtention des permis d’aménagement au cours des phases ultérieures de la conception.

Bien menée, la participation du public permet aux voisins et aux autres membres de la communauté d’apporter une contribution significative aux aspirations du projet, qui peut être intégrée dans la conception éventuelle du bâtiment ou de l’installation. Dans le cas contraire, la participation du public peut se traduire par des données vagues et peu informatives, des attentes irréalistes et une opposition au projet.

Les clients plus importants ont parfois leurs propres ressources à l’interne pour diriger la participation du public. Dans d’autres cas, l’architecte est seul responsable de ce travail. La participation peut prendre la forme de présentations, d’enquêtes, de journées portes ouvertes, d’assemblées publiques et de charrettes de conception. Tout architecte qui n’est pas familier avec « l’art » d’amener le public à participer  doit envisager de faire appel à des experts spécialisés dans ce domaine, en particulier pour les projets de grande envergure ou litigieux.

Concours d’architecture et demandes de propositions

Pour mener à bien la phase des études préconceptuelles et passer à la conception, le client doit avoir une idée de la manière dont il choisira les professionnels de la conception (et attribuera le contrat de construction). L’architecte chargé des études préconceptuelles peut fournir au client un sommaire des options de passation de marchés et recommander une stratégie. Il peut aussi conclure avec le client un contrat pour les phases ultérieures de conception et de construction, mais le client peut aussi faire appel à un autre architecte.

Un client peut décider de sélectionner l’architecte dans le cadre d’un concours d’architecture ou d’une demande de propositions. L’architecte de la phase préconceptuelle, grâce à sa connaissance de l’industrie, peut alors l’aider à :

• déterminer les exigences quant à la portée du mandat et à l’admissibilité;
• élaborer des listes restreintes et des listes d’invités;
• rédiger les conditions et les modalités du concours ou de la demande de propositions;
• organiser et mener des séances d’information pour les proposants;
• créer un jury et établir les critères d’évaluation des propositions;
• présélectionner les propositions pour déterminer leur admissibilité;
• évaluer les propositions et attribuer le mandat;
• préparer les ententes contractuelles.

Il est de pratique courante qu’un architecte qui a participé à l’organisation d’un concours ou d’une demande de propositions ne soit pas admissible pour soumettre une proposition. C’est un point que l’architecte doit examiner avant d’accepter un mandat d’études préconceptuelles.

Les architectes qui participent à un concours ou qui soumettent une proposition doivent tenir compte des ressources en temps et en argent que cela suppose et de la probabilité qu’ils remportent le concours ou que leur proposition soit retenue. Ils doivent également s’informer auprès de leur ordre d’architectes des règlements ou des avis qui concernent leur participation à un tel concours ou à une telle demande.

Voir aussi le chapitre 4.1 – Modes de réalisation d’un programme de conception-construction pour un supplément d’information sur les modes d’approvisionnement en construction, et le chapitre 3.3 – Marque, relations publiques et marketing pour un supplément d’information sur les concours et les propositions de services.

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CHERRY, Edith, et John Petronis. « Architectural Programming. » Whole Building Design Guide, 2 novembre 2016. https://www.wbdg.org/design-disciplines/architectural-programming, consulté le 11 novembre 2020.

SALY, Justin. « Programmation fonctionnelle. » Examen pour les architectes du Canada, 7 juin 2010. http://www.exac.ca/fileadmin/documents/pdf/fr/ARE-Programmation_fonctionnelle-2010_FR.pdf, consulté le 11 novembre 2020.

WBDG FUNCTIONAL/OPERATIONAL COMMITTEE. « Functional/Operational. » Whole Building Design Guide, 6 octobre 2018. https://www.wbdg.org/design-objectives/functional-operational, consulté le 11 novembre 2020.

WBDG FUNCTIONAL/OPERATIONAL COMMITTEE. « Account for Functional Needs. » Whole Building Design Guide, 7 octobre 2018. https://www.wbdg.org/design-objectives/functional-operational/account-functional-needs, consulté le 11 novembre 2020.

WBDG FUNCTIONAL/OPERATIONAL COMMITTEE. « Ensure Appropriate Product/Systems Integration. » Whole Building Design Guide, 7 octobre 2018. https://www.wbdg.org/design-objectives/functional-operational/ensure-appropriate-productsystems-integration, consulté le 11 novembre 2020.

WBDG FUNCTIONAL/OPERATIONAL COMMITTEE. « Meet Performance Objectives. » Whole Building Design Guide, 7 octobre 2018. https://www.wbdg.org/design-objectives/functional-operational/meet-performance-objectives, consulté le 11 novembre 2020.

WBDG PROJECT MANAGEMENT COMMITTEE & COMMISSIONING LEADERSHIP COUNCIL. « Determine Project Performance Requirements. » Whole Building Design Guide, 15 novembre 2016. https://www.wbdg.org/building-commissioning/determine-project-performance-requirements, consulté le 11 novembre 2020.

Directives d’organismes gouvernementaux et autres références similaires

DROLET, Céline. « Méthodologie - Programme fonctionnel et technique. Répertoire des guides de planification immobilière. » Direction des communications du ministère de la Santé et des Services sociaux, Québec, 2014. http://publications.msss.gouv.qc.ca/msss/fichiers/2014/14-610-03W.pdf, consulté le 11 novembre 2020.

INFRASTRUCTURE ALBERTA. « Appendix 7 - Functional program framework for health capital projects. » 2013. http://www.infrastructure.alberta.ca/content/docType136/production/Appendix%207.pdf, consulté le 11 novembre 2020.

SERVICES PUBLICS ET APPROVISIONNEMENT CANADA. « Questionnaire sur les besoins en locaux du client (QBLC). » 6 novembre 2019. 
https://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/biens-property/sngp-npms/bi-rp/formulaires-forms/questionnaire-fra.html, consulté le 11 novembre 2020.

État des bâtiments existants – Listes de contrôle

INSTITUT DE RECHERCHE EN CONSTRUCTION. « Protocoles de vérification technique des bâtiments. » Conseil national de recherches Canada, septembre 1993. https://nrc-publications.canada.ca/fra/voir/td/?id=ad780143-a1c6-4ba7-9703-59a97fd598a8, consulté le 11 novembre 2020.

ASTM SUBCOMMITTEE : E50.02. « ASTM E2018 – 15 Standard Guide for Property Condition Assessments: Baseline Property Condition Assessment Process. » ASTM International, 2018. https://www.astm.org/Standards/E2018.htm, consulté le 11 novembre 2020.

ASTM SUBCOMMITTEE: E06.55. « ASTM E2270 - 14 Standard Practice for Periodic Inspection of Building Facades for Unsafe Conditions. » ASTM International, 2019. https://www.astm.org/Standards/E2270.htm, consulté le 11 novembre 2020.

Annexes

• Annexe A – Liste de contrôle pour les facteurs physiques, environnementaux et climatiques
• Annexe B – Liste de contrôle pour les informations relatives aux levés topographiques et à l’arpentage légal
• Annexe C – Liste de contrôle pour les évaluations environnementales des sites
• Annexe D – Liste de contrôle pour les rapports géotechniques et d’analyse des sols
• Annexe E – Liste de contrôle pour les études sur l’accessibilité de l’installation
• Annexe F – Liste de contrôle pour les évaluations archéologiques
• Annexe G – Liste de contrôle pour les études sur la production d’énergie sur place
• Annexe H – Liste de contrôle pour les études d’impacts sur la circulation et les études de stationnement